总 裁 办 电 子 邮 件
电邮其他【2017】001号 签发人：任正非
转发《少些浮躁，深入纵深》及评论
背景：
2016年10月18日，王盛青结合工作中看到的一些重要问题，在CNBG MSSD主管内部发了一篇自我改进建议的工作邮件《少些浮躁，深入纵深》。邮件转发到心声社区后，引起广大员工热议。总体上，员工对当前公司各级组织中“吹得多、干得少，不解决客户问题”和“唯上、唯KPI而不以客户为中心”的工作作风提出了尖锐的批评，期待出台改进措施。
2016年11月公司EMT会议上，对上述问题进行了讨论，要求各部门结合员工们反馈的问题开展自我批判，自查自纠，踏踏实实地做实，切实扭转工作作风。
少些浮躁，深入纵深
――对业务现状的思考及改进建议
作者：王盛青
最近思考工作中遇到的一些事情。到一线出差，客户线向我抱怨公司的营销活动太多，各种论坛各种展会，每个月都被要求邀请客户，客户感知很不好，不知道华为想干什么。
和客户交流“大视频”，兄弟们讲四川电信的经验，都在谈“012”，但多是表象，只知道成功，但成功了什么，为什么成功，理解五花八门，一旦客户问及业务布放、运营运维问题细节，往往答不上来，当客户提出“我这里情况不一样…”，无论一线或机关，没有答案。
在某大T峰会中场休息期间，和客户B2B VP闲聊他们云服务战略，发现客户对AWS/Google等OTT的云解决方案细节、DC布局等做了很深的洞察，对德电/TLF的公有云进展有全局了解，信息量和思考的深度高于我们（也是一线反馈的“很难影响客户”的深层原因），会上不谈是因为“想清楚了”，我理解是客户给我们面子。
2006年前后，我们倾公司之力实现突破B国U运营商，十年后，我司100%独家，客户收入的一半以上都给了华为，自己却已沦落为B国经营最差的运营商；S国S运营商花大几千万买了华为的TV平台，几年下来只发展了6万用户。我们是否理解客户的失望与愤怒？是否有解决方案？
把这些事连起来，有一些想法和大家分享：
一、少些追求“形式感”、“排场”的大会、务虚会，多些坐下来和客户一起讨论解决实际问题的小会、办公会。
一年适合搞大型营销活动的时间少于8个月，现在公司级/BG级的大展会、论坛已有6个，加上区域级活动和各种借会办会，一线“每个月都在请客户”的抱怨并不夸张；只要有大型活动，总有更碎片化的所谓DAY0论坛，总要请更牛的大V大腕，总有更炫的视频舞美，总有更高规格的晚宴演出，各部门比着刷存在感。形式感越来越强，越来越浮躁。有客户跟我说：Nortel当年也这样。
但另一方面，一线带客户回国，或组织单一客户峰会，找领导、找专家却相当不容易，可以了解一下组织一个单客户群活动，一线要发多少邮件，打多少电话找人。
To 岳坤：
1、进一步整合2017年的大型营销活动，少而精，回到平实，不打酱油，在公司层面达成共识，BG如此，集团、产品线也如此。
2、从2017年巴展开始，工作重心放在客户群的“开会”上，要求系统部把每个客户群一年要干的事情一件一件列出来，重心不放在形式上。
3、和SABD一起，发布单客户群峰会策划、实施流程和资源地图。
二、 少些高大上的“趋势”、“愿景”、“新概念”，多些场景化的实践经验教训的总结和案例，客户知道了Why和What后，重心要回到回答How。
客户知道现在要做“固网现代化”、“WTTx”，知道马上要做“视频是基础业务”、“公有云是运营商最后的机会”…，知道未来演进到“Softcom”、“ROADS@TelcoOS”现在必须回答“怎么做”，其他都已是浮云。
“场景化”、“案例化”和“深挖纵深”是机关和一线各MSSD营销方向改变的关键词。每个细分市场对应解决方案的场景是有限的，一个一个列出来，要解决客户什么问题，再通过对应案例的深度分析，回答如何解决，哪怕一个场景就聚焦一个案例，深度打开，越细越好。我们的“商业故事会”很好，要不断打进纵深，越深越好。
比如，要做好WTTx，不是简单忽悠客户“充分利用频谱、固网潜力很大”这些Why和What，就拿兰卡Dialog这样已经搞成的案例把How深度回答清楚，客户如何定义产品包、如何推广到目标客户、如何定价、如何做平BP、如何解决入户CPE布放、如何解决运维问题（何种组织和工具平台）、如何处理用户投诉做Trouble Shooting、整个上市、装维、运营、网建过程客户都遇到了哪些挑战、如何解决的等等，我了解到每个环节都有很深的故事。案例要有纵深，只有干过的、干成的案例可以真正打动其他客户。案例库放在iMSS上，不断丰富，就可以不断帮助一线匹配不同的解决方案场景。
这样的案例并不少，但从一线到机关的深度挖掘、整理、发布远远不足，公司最大的浪费就是知识和经验的浪费。请大家理解和思考，并调整营销工作的重心，逐案例深入分析、研究、讨论，提炼出场景化、有深度的客户解决方案营销要素，对于真正能回答客户“How”问题的优秀案例加大激励。
三、少些办公室里的坐而论道，多些进机房、上站点、去街边柜、蹲营业厅。
XL、VDF EG们因为没站点、缺频谱而不买基站，无线MSSD就应该去站点，和GTS一起找站点解决方案。
Telkom们因为没有路权、建造成本高而不买固网接入，固网MSSD就应该去街边柜，打开客户的建造流程和成本结构看解决方案需求。
TE们因为装维流程和工具落后，买了我们一堆MSAN却放号缓慢，固网和服务MSSD就要和客户坐在一起，打开客户的流程，找到问题根源，能不能带着工具，带着我们全球服务能力，帮助他们做P&E？
云核MSSD：多跑几趟深圳电信，请教他们的“一根光纤，七种业务”的 Why、What和How，自己用一下这个业务，会对做企业专线+企业通信打包有深入理解了，就能和其他客户做更深入的交流。
BNC：与其花太多时间打磨PPT，不如去沙特STC，帮助客户年底前把IPTV用户发展到15万，咨询产品好不好，不沉迷于客户看了听了我们的Paperwork后“很满意、很震撼”，而是扎扎实实帮助客户把用户提上去，增加一点收入，达不成目的就不要再吹牛。
云转型MET，抽一些骨干去嘉兴、去墨西哥扎几个月，边干边总结；是否自己注册几个AWS/Ali的云服务体验一下。
缺乏一手实践的营销，纵深经常是不够的。当前阶段，优秀的市场洞察已经不能停留在“大趋势”层面，而要深入客户群的痛点和问题，挖出根源。
四、少些“捕鱼”的激情冲动，多些“结网”的厚积薄发。
两个字：“工具”，从营销和行销的工具。
多个场合下和大家讨论过，这是机关MSSD责无旁贷的责任，也是对历史的补课（GTS过去几年对工具投入的成效是显著的，值得认真学习），不多讲了。如果能力和经验（案例）不能最终承载到工具上，组织能力和效率就上不去，MSSD就改变不了靠人拉肩扛做市场的落后状态。年底我们一起检查“客户方案云”的进展程度，评估多大程度上能够提升一线的作战效率，今年定下效率基线，明年开始每年改进，学习GTS，沉下心来，坚持三年。
五、少些新产品/新解决方案炒作期就上市的头脑发热，少些“领导者”、“无人区”的盲目乐观，多些深入学习、独立思考和对不确定性的谨慎和敬畏，多些对对手的深入分析。
追究到底是客户经理、MSSD还是产品线造成了SDN当前的被动已毫无意义，受损的是整个公司。但如果不控制好市场节奏，IoT可能是下一个SDN；中东Much TV刚刚起步，就有其他区域也准备跟进；RS模式的公有云已经从规划的三个客户迅速翻番；U-vMOS概念已经全球铺开，但除了看看分数，真能帮客户做什么？我们必须承担控制新产品/解决方案上市节奏的责任，在一片喧嚣和热炒中保持冷静，独立判断，不跟风，不盲从。
关于对手的深入洞察和分析，是今年对各部门的重点要求，有进步，但不够。来自微信朋友圈、对手财报、网上新闻的所谓“洞察”非常肤浅，要研究AWS、Cisco、Ali，就必须通过找客户、直接挖人、找顾问、找渠道了解内幕，MI要有专门的小组长期跟踪研究，而不是任务式。“AWS还是Cisco是BG未来竞争对手”等问题内部的争论不休，在于哪方都缺乏深入分析。
六、少些封闭和惯性，多些开放和改变。
请大家先自己理解和思考。Q4我组织大家就这些问题深入讨论一两次，形成2017年MSSD组织和运作优化的方向性共识。我们这个团队对市场变化高度敏感、客户界面经验丰富、富有进取心和攻击力，如果能融合部分P&S、GTS等兄弟体系“步步为营”的特质，这个团队必然能成倍为客户和公司创造价值，共勉。
邮件转发到心声社区后，员工跟帖反馈的问题主要为三类：
- 业务类
l 大型展会、论坛等数量过多，各部门各自为战，缺乏统一规划和协同，华为声音不统一、劳民伤财、客户也疲于应付。
l 真正帮助客户解决问题的能力（甚至意愿）不足；单一客户群峰会、交流往往深度不够，说不清How，找领导和专家支持也很难。
- 作风类
l 内部营销过多，追求内部“价值呈现”。
l 以KPI为中心、以领导为中心，而不是以客户为中心。
-
其它：MTL流程未夯实、三朵云需持续做实等。
心声社区员工回复摘录——业务类问题：
菊厂小兵张嘎
面向运营商市场，公司的现状是各个产品线、运营商CNBG（机关和区域）都在直接面向各户搞各种活动。数量多不说（据说按照现在的营销活动次数，客户的CXO被邀请好几次），如何保持营销主题的一致性？运营商BG说一个概念，P&S各产品线说一个概念。另外，面对同一个客户，P&S和CNBG到底谁才是真正的营销主体？退一步，现在这么多活动，公司是否有一个组织（战略MKTG？）应该去拉通整合啊！
阳光笑脸
给一百个赞！现在确实展会峰会满天飞！感觉就是有钱烧得慌！不知道是不是公司全员搞营牵引的结果。产品线一个Marketing，BG一个Marketing，一线各种Marketing，BG还有很多MET和单产品，为了搞绩效，都逼着客户群去请客户参加各种展会峰会。
CTRL
您刚发了这个文章，现在就有四个展会在逼着我们邀请客户了，您的帖子白发了。
8号风球
之前的某个技术峰会，某客户的财务都被客户经理千里迢迢拉来充数了，效果可想而知。真知灼见、非常赞同！各种五花八门的论坛、峰会作秀的成分太多了，还有一些峰会对邀请人数下指标，展会策划讲排场、博眼球，娱乐化倾向严重、但对实际效果却没有管理和评估。管理单元之间为了比亮点、刷存在感，这些为了内部呈现、体现政绩的行为，其实是深层腐败。
阳光笑脸
不知道是不是公司全员搞营牵引的结果。产品线一个Marketing，BG一个Marketing，一线各种Marketing，为了搞绩效，都逼着客户群去请客户参加各种展会峰会。内部各种微信群满眼是哪里又搞什么展会峰会了，宣传看到的都是：地点高大上，邀请的发言人高大上，邀请了多少批次的客户，最终效果如何就不知道了，反正每个峰会展会都是成功的大会，胜利的大会。
小鼠
作为一线，我感觉根本就不是每个月被逼着要求请客户，频度绝对更高！每个展会后面都站着一个老大，不邀请就怎么怎么样，我想说的是客户的CXO和与我们业务相关的总监也就那么几个人，而且现在客户内部管理也越来越严格，哪能跟着厂商参加这么多次的展会？请不到，就是客户关系不行，还通报，我艹！运营商之间的差异巨大，有华为花钱的，有客户必须自己花钱的，那邀请难度能一样吗？
新视界
又是一线投诉引发的反思，一线的客户关系80%是让客户能参加公司各级部门组织的展会，论坛；纵观厂家，恐怕也是只有华为有这个能力让全球客户都为会而来，这也真是华为牛B的地方，确实是钱多没有地方花呀。运营商BG能这样反思还算好，EBG内外的会有过之而无不及，而且概念超多云技术、SDN，IOT，产业商人，生态链，各种论坛，地区部级公司级展会、论坛的层出不穷，摊牌要邀请的客户，政府类客户都受很多约束了不来还不行，就不能扎扎实实让一线在本国内根据项目和机会需要来做展会做活动吗，就不能让代表处自己做精确制导解决客户问题和需求的会吗？公司级或地区部级的展会一年有一个就够了，更多的会是要针对价值客户由一线自行开展，自行组织，机关就是出资源，出炮弹，最后是收割经验和案例深入总结传承。
z00338466
老王讲到我们心坎上了！ 现在客户回国请领导和专家出来接待客户太难了， 建议每个客户群要划分哪些领导对口，把领导资源相对固定，这样我司领导和客户高层建立长期稳定的联系，领导也熟悉客户群的情况，更容易理解客户痛点和业务发展方向，能够和客户深入讨论业务，客户每次到公司都是熟悉的领导客户感觉也好，容易建立深层次的信任关系。
a00722504
If we have to call ourselves as Solution Providers or Enablers, then we have to be able to think, feel and experience the pain points and needs of the customers. The discussion is great and it is believed if the topic is carefully studied, it would lead to excellent results within Huawei and reflects positively on our customers.（我们应更深的思考、感受、体验客户的痛点和需求。）
当木瓜遇到杏
再说说客户接待难的问题，确实是找个专家就比较难，最后冲上去接待的都是低级别的，高级别的专家总是有各种会，各种汇报，各种其他工作安排，不能支持，是因为做了接待之后领导看不见，提前还要准备很长时间么？接待之后也从客户身上没有了解到什么吗？有时候也害怕根本不知道客户诉求的一线，不知道讲什么给客户听，不知道客户是不是感兴趣。。接待流于形式。总之，希望无论机关一线，真正沉淀下来，把事情做实，务实求是。
Henrywa
同意，做到know how是需要足够功力和精力的积累，比讲清楚像why和what，门槛要高的多。客户最烦“general speaking...”之类的答复，以此开头，潜台词就是“其实我也不清楚”。讲清楚how是最难的，那是具体的动作，意味要落地，特点是周期长，亮点少，还不一定能成功。以现在的风向，how就是low，远不如跟客户一起high来的高大上。讲清楚How，得先know how吧，咱们know how的人有多少？一场云讲下来，别说客户，自己人都听得云里雾里了。最惨的是最后还是落在一堆盒子上，存储服务器呀。
心声社区员工回复摘录——作风类问题：
w00274287
每句话都说到了心坎里了，现在的微信朋友圈都没法看了，打开朋友圈就是各个地区部的华为同事们在秀各种亮点，有必要做点事还要花那么多精力去做个微信的精美宣传材料吗。以前是写胶片，现在不拍个视频感觉就out了。太多形而上的事情了，还是要多务实。
Laurel
一线出来深有感受，办事处层级领导的半年度或者年度胶片里不搞些波澜壮阔的视频就对不起自己，广告公司必须的，自己从各业务部门以及行政平台拉了一帮人为了迎合领导，不务正业，美其名曰研究视频，研究出来也算，最终还是交付广告公司搞，从x万到xx万不等，不过这点钱在领导眼里不算啥了。
JEFF
相比各种大小展会，最大的毒瘤就是所谓的组织型案例了，各个部门为了包装案例，无不用其极，过渡的包装和吹NB，追求高大上，甚至重金请外面的视频制作公司包装制作，听说还有请视频公司去海外的。然后到了年终年底评奖的时候，就是发挥部门“人脉”的时候了：各种espace群的拉票，甚至在心声论坛上动用恶俗的标题党（比如加薪谣传链接）等等，即便在心声里面被骂也不在乎，反正点击排名上去了，奖金拿到了，随便骂也不在乎。不是说组织型案例不好，真正能对一线带来价值的，哪怕是文字的文档，都有人看，现在这种过渡泛滥的包装到底有多少人在学习在看？我出差问过一线的一些同事，他们反馈说都是吹NB的，真正要了解的，就直接打电话问案例代表处的兄弟们。但是他们也要包装自己都不看的组织型案例，因为没有这个，就没有亮点，就没有绩效！
Highligt
公司求增长的焦虑和客户求经营改善的不匹配造就了这些。考评机制、结果导向、领导压力、企业文化等造就了不能沉下去做实际及长期业务的短视行为，不是真正以客户为中心，只是以客户为拔毛对象。
Ivan
Credibility, consistency, Integrity are for customers more important that product itself. And willingness to listen. And ask. And listen again and ask. Many times we visit customers to tell them what to do, instead of discussing with them, what they might want from us. And this should become cross-company. It is not possible to get customer trust and credibility with one team and than loose it with follow up team. This should be part of our DNA 。（我们拜访客户总是去说教，而不是与客户沟通去倾听了解及理解其真正的诉求。）
车路士神灯
必须要顶，公司考核和评价的氛围已经扭曲了我们的扎实的工作作风，言必称价值呈现，全是花架子。例如文中提到的沙特 STC的IPTV项目我们忽悠客户花了大价钱，发展实际用户的收入连客户日常的OPEX都覆盖不了，现在我们醒悟了，想办法来帮助客户搞起来，要增加一些投入，免费帮客户替换一些老旧的盒子，你猜，当年大赚其钱的产品线说这个成本我们得说道说道，成本产品线不能全部承担？大家想想，当年这个垃圾平台忽悠客户带来的订货、收入，谁受益了谁拿了奖金又吹了牛逼，现在我们在给我们的衣食父母客户想想办法做点实事，我们就有人敢说这个东西影响我的利益了，我要怎么怎么样，等客户因为这个破平台把自己职业生涯都毁了，客户把这块业务砍了，把华为看扁了，我们要怎么搞，华为将来死掉了一定是我们自己作死的。
四川普通话
我们办会真的是给客户看的么？还是给领导看的？究竟是客户愿意来还是领导愿意来？邀请客户是真的想要让客户满意，还是要让领导看数？真出了问题，究竟是怠慢了客户会出问题，还是领导看了不满意会出问题？现在公司的办会就是一个套路，内容上围着领导宣传的几个概念拼命的画饼、忽悠，然后围绕着所谓客户满意度，在各种形式上做文章，实际上除了热闹、除了高大上，带给客户的价值很少。而且为了不让领导挑出问题来，在形式上也不敢有任何创新，除了高大上，还是高大上，所以特别容易审美疲劳。
心声社区员工回复摘录——其它类问题：
一颗红心两手准备
有时候一线特别害怕MKT，BNC的兄弟到客户那里一堆狠吹，落实确非常困难，因为我们自己的MSSD和解决方案根本没有想清楚，钻研透彻。 我们MKT还是热衷于把展会，峰会搞得高大上，而不去深层次碰新领域。MKT应该是先头部队，要把对手摸得清清楚楚的，把解决方案和商业方案的匹配说的清清楚楚的，而MKT这种能力还根本没有构建起来。在公司要发展新领域的时候，MKT应该发挥它独特的价值。
牛牛
个人看法：目前看三朵云确实是个承载未来营销使命的很好概念，客户接待过程中高层客户是认可的，不少客户也在学习我们先进方式，但要改进的是机关一些领导和部门神化三朵云，搞出很多无谓的“竞赛”。
新问题
目前MTL没有严格执行，市场管理没有发挥应有的作用，市场节奏把握不清晰，就变成都去拼展会了。 MTL本质是讲从客户痛点和需求本身出发，如何拉研发和促销售的。现行的MTL涵盖了营销工作的方方面面，但更接近一套方法论，无法有效指导营销人员的日常工作和评价标准，而且和其他流程也没有很好地衔接。
报送：董事会成员、监事会成员
主送：全体员工，全公开
二○一七年一月三日