风浪中与理想同行——不负芳华 ——华为公司高级副总裁、董事陈黎芳与新员工座谈纪要
各位新同事，你们好！欢迎你们在这个时候加入华为。我知道，大家都很关心华为当前的一些热点话题，作为一个在公司工作了25年的员工，以我个人对华为的理解和对华为精神的体会，谈谈对时下情况的几点思考和看法。
人类社会的发展从来都是问题驱动的 在人类最早的埃及文明和苏美尔文明诞生之前，当地人们主要过着狩猎、采集的生活，随着整个气流和气候的变化，干旱成为了人们最大的环境和生存问题。怎么办呢？于是人们迁徙到了两河流域和尼罗河边上，并定居下来。从狩猎和采集，到定居农业，这是完全不同的生活方式。但是人类在面临生存问题的时候，敢于改变自己适应环境，这就是人类最古老文明的来源。我们华夏文明也是一样，在传说中，炎帝、黄帝后代在黄河流域生活的时候，遭遇黄河泛滥成灾。我们的祖先就开始兴修水利、疏导黄河，才使得华夏文明延续和发展起来。 因此，从人类社会的发展历史来看，社会的进步都是问题驱动的。人类主动应对、积极解决好所遇到的问题和困难，那就能够开创一个全新的文明，推动人类更好地进步和发展。 在这样的历史大逻辑面前，作为一家商业公司，我们也有信心、有决心面对在发展过程中所遇到的任何困难和问题。
华为是在内外部挑战中成长起来的 外面经常说“华为的冬天”。当时的“冬天”，不仅是在外部市场上遭遇困难，也包括内部人才与技术的流失。当时，一些国外资金进入到中国创办公司，给出不错的条件吸引人才，挖走了不少人。同时，华为一些研发主管将公司开发出来的产品代码等商业机密、技术材料及员工带到外部去创业。整体来讲，那段时期对公司来说相当危险，真正是“内忧外患”。 不过我觉得再大的困难，也比不过创业开始遇到的困难。华为那时候是“三无”公司，没有资金、没有技术、也没有背景，任总带着几个人就开始创业。那个年代的创业环境非常艰难，华为一开始代理销售香港公司的产品，后来对方说取消代理就取消了，突然之间停止供货了。再后来，我们自己搞研发遇到资金问题，发展市场遭遇恶性竞争，全球化过程中遇到跨文化问题等等，我们都坚定地走过来了。 华为在应对这些内外部困难和挑战的过程中，也逐步发展出了公司的企业文化和价值观，并倒逼形成了公司可持续的发展机制。一是以坚守共同价值为前提的集体领导和治理机制，二是坚持聚焦在战略机会点上构筑持续领先优势的发展机制，三是秉持多劳多得原则并用合理的价值分配激发更大价值创造的分配机制。同时，因为我们诞生在中国，任何时候我们都必须以严格的标准来要求自己，尤其体现在全球化进程中遵纪守法、合规运营，这是华为发展的基石。这些，都源自于对挑战和苦难的总结，也支撑了华为不断走向成功。
伞兵天生就是被包围的 至于大家看到的，美国这段时间来针对华为的一系列政治上的打压行为，我认为公司能够应对。这不是第一次，也不会是最后一次。十几年来，美国对华为的打压就从来没有停止过，2012年，美国国会还专门发起过针对华为的调查。然而我们看到，绝大部分西方国家，没有跟着美国的节奏走。西方舆论也没有一边倒，而且多次客观报道了华为价值和贡献。实际上，外部压力再次给了我们机会，激发了意志、加强了密度、巩固了团结，战斗能力更强了。 这也让我们意识到，在不断发展和强大的过程中，一定要做好充分的思想准备，一定要正确认识我们所面临的挑战和困难。只有这样，我们才能够在科学认知的基础上，采取有力的应对措施和办法，在未来不可预知的情况下，即使发生极端变化，我们也能够临危不乱，我们也能够继往开来。
《兄弟连》中有一句名言“伞兵生来就是被包围的”，因为伞兵是冲在最前端的部队。同样，我们要追求领先，通向成功的道路上也布满了荆棘，所以，我们要有与挑战共存、与卓越同在的决心和信心，不断学习、不断创新，绝对敢于尝试和探索，能够吃得起苦、受得住累、经得起摔，不计较一时一刻成败，勇于在艰难困苦中昂首挺胸，在荆棘磨砺中百折不挠。 二战中，一架被打得像筛子一样，浑身弹孔累累的伊尔-2战斗机，依然坚持飞行，终于安全返航。因此，我们说，没有伤痕累累，哪来皮糙肉厚。英雄自古多磨难！
坚信地球是圆的，就一定能够创造历史 15世纪末，西班牙和葡萄牙新崛起成为西欧的两个强国，非常想和东方的中国和印度做贸易，因为东方的瓷器、丝绸和香料在欧洲炙手可热。但是陆路因为强大的奥斯曼帝国和意大利横在中间，把通往东方的商路挡住。 航海家们凭借对地圆说的信奉和对东方国家的向往，在没有准确的地图，并不知道中国和印度具体在哪的情况下，坚信地球是圆的，只要一直向西绕行地球航行就能过去，历经两个世纪远航与探寻，终于创造了大海航时代。 美国发动对华为的一系列政治打压，我们坚信能挺过去，而且我们深信还能再上一个新的台阶。 因为，我们选择了为科技发展不断努力，选择了为人类社会进步而不断贡献，这是我们的理想，这是普世的价值选择，这也是正义的力量砥柱，这更是伟大的使命召唤。人类社会是走在科学发展的大道上的，这也是人类的福祉和尊严。因此，只要持续为此付出我们的集体智慧和科学精神，我们就相信能获得更多正义和善良的力量和支持，这是我们的信仰。 华为 2019年的新年致辞中讲到，极端不公平事件会把我们逼向世界第一。但怎么做到世界第一？我从任总讲话中体会、总结了两点，其一就是方向大致正确，第二要组织充满活力。 对华为来说，我们做了一个判断，那就是人类社会肯定会进入到万物互联的智能世界。那怎么实现万物互联的智能世界？我们觉得首先要实现万物联接，极简的、透明的联接，这就是华为确定的一个大致正确的发展方向。 此外，我们还讲要多路径、多梯次地投入。关于多路径，譬如大航海时代，有一路向西试图环行地球抵达印度的哥伦布和麦哲伦，也有向南再向东的迪亚士和达伽马。华为的多路径也是一样，在不同的路径上有不同的投入方法。关于多梯次，既有前期探索的哥伦布和迪亚士，也有后期麦哲伦和达伽马。在华为，既有做科学样机A梯队，也有做商业样机B梯队，还有做多场景C梯队。 方向大致正确以后，组织就是关键因素。华为进入了一个比较规范化的管理时代，慢慢地变成了特别成熟的、功能齐全的组织，为公司在2018年实现千亿美金收入带来了巨大帮助，这种稳定有序的组织，是可持续的、是可复制的。 这两年，我们也开始进行一些组织管理上的变革，对此的定义就是“管天管地”。“天”指的是价值观，“地”则是公共服务平台，在维持统一的价值观的情况下提供一个非常成熟好用的平台，使得“天地”中间的所有业务根据特性蓬勃发展。 任总在多次讲话中，强调公司需要5到10年的时间把组织调整到既稳定又充满活力的方向上。挑战就是队伍的磨刀石，我们的队伍既要英勇奋斗，又要灵活机动，不拘一格选人才，未来的领袖团队将在这场变革中诞生。 我们进入数字智能时代，数字化将重构我们的生产方式、生活模式、社会关系和伦理法则。因此，这是一个全新的开始，代表着整个产业将进入一个新时代。你们有新经验、新技术，新技能，这些正是公司需要的。因此，每个人都有机会成为数字大航海时代的哥伦布、麦哲伦、迪亚士和达伽马。在华为，我们一起见证历史，共同创造历史，携手迈向未来。
互动问答
问: 我是企业BG的客户经理，部分人喜欢给华为贴爱国标签，这对华为未来的发展是一种机遇还是挑战，您怎么看待这个行为？ **陈黎芳：**你讲的应该是个别现象，并不代表所有人。可能的确会有一些人，不光会给华为、也会给所有能贴上爱国标签的企业都打上这个标签。比如，爱国就要买华为手机，爱国就要买格力空调，反正只要是国产的都可以。 但华为自己不能糊涂。如果我们不把产品、技术和服务做好，想通过贴一个爱国标签就实现长治久安，这是不可能的。我们不用特别在意别人给我们贴什么标签，关键还是要把自己的产品搞好，要有真本事。任总也提到了，我们最最重要的“铁拳”就是我们的产品和技术，我们要做到最优秀，做到不可替代。我们经常开玩笑说，喜欢贴爱国标签的用户会把微软的Windows卸载了吗？不会卸的。所以说，产品好才是最根本的。
**问：**我来自运营商BG，华为作为行业一流的ICT解决方案提供商，今年没有参加国内运营商A公司的混改，一些互联网企业反而比较积极，目前看也确实有一些成功。我想问一下，华为在与运营商后续深度融合这方面，我们是怎么思考的？ **陈黎芳：**对于这个问题，我觉得可以用华为的发展机制来答复一下。可以说，任何个人或企业面临的机会都非常多，但选择是有限的。华为走的是一条别人看起来特别艰难的路，挣的是辛苦钱。我们公司的发展机制非常清楚，就是聚焦、聚焦、再聚焦，我们只做这一件事，就是做ICT网络基础设施和智能终端。因为一个组织的能力和能量是有限的，如果我们什么都想做、什么都想抓，那可能反而不一定会有一个长远未来，这就是华为的看法。 在华为，大家都需要在一个共同的价值观下努力，当然肯定会有人不认同，不认同他可以选择去创业或者去其他公司。华为就是这样坚持的。你提到的混改，其实华为过去在海外也经历过很多类似的事情，经常有运营商说，希望华为可以稍微投点股、投点资，以后这个市场就全是你的。华为宁可不要这个市场也不投，因为我们不能成为我们客户的竞争对手。如果我们投了A公司，那B公司还是我们的客户呢。我们哪有天大的本事投资所有的客户？再说，我们也不一定有钱投，华为是最穷的高科技公司，绝大部分的钱都投研发里了。 你们现在看到的其他很多机会，稍微隔两年再看可能都是一地鸡毛。比如早年的股票，像我们这么早到深圳的人如果当年买股票，现在也不知道是什么情况。但我们也不后悔，确实没买。华为就是非常神奇。早年华为开发小型交换机时，那时候也没什么钱，我们每天的生活基本上就是上班、下班。公司楼底下恰好就是证券公司，好多人排队去买新股，有的人甚至连夜排队，为了防止插队，排队的人还前后一个抱着一个。我们当时每天就在那里走过来走过去，但从来都没想上去抱一下、排一下，真的是很神奇。可能是因为我们相信，只要我们做好了自己的工作，大家就会从公司中分享到自己应得的利益。
问: 我来自网络产品线。对于我们来说，华为是新的；对于华为来说，我们也是新的。我们都知道，一个人在大平台的发展肯定是需要有机遇的，这个机遇有的时候能遇到，有的时候遇不到。我想问，公司是鼓励新员工做听话的乖宝宝呢，还是在工作中都要去争一争的这种人呢？ **陈黎芳：**我觉得个人性格或处事方式不一定重要，做一个特别有本事的人，能为公司创造价值，这个最重要。你的这个问题在华为并没有统一的答案，每个人说的可能都不一样，这其实也体现了华为的多元性。我觉得没有什么东西是固定不变的模式，只有自己有本事才是固定不变的，你给公司创造价值也是固定不变的。如果你创造了价值，公司一定会给你更大的空间，让你发挥出更大的价值。 我理解你刚才的问题，是指在实际工作中遇到事情或机会，比较犹豫时应该怎么办。我觉得这也不是一成不变的，和你个人性格有很大关系。我会鼓励你跟随自己的内心想法，这样最好。如果你本来是一个乖宝宝，但你发现好像那个争抢的同志要来的资源貌似更多，所以你长期逼着自己去争抢，这样会把自己憋得很不舒服。我理解的乖宝宝就是不去争、不去抢，踏踏实实做工作的意思。 你们要相信领导也会发现你这个特点，他一定会说你就是好同志。你不争、不抢、默默无闻，但你一样做得很好。每个领导的风格都不一样，所以你不如由着你自己，你想你自己更喜欢什么样的方式，就是什么样的方式。 如果你一定要问我个人，我会比较喜欢那种为了达成工作目标，该要争取就争取，该多要资源就多要资源的人。我个人比较喜欢这种简单痛快的人。如果你沉默不语，我得需要点时间来观察，因为你不说话我就不知道你在想什么。
问: 我来自消费者BG。您觉得从1995年进入到公司之后的20多年里，让自己职业发展受益最多的一个工作习惯是什么？ **陈黎芳：**我记得我在销服体系的时候，我们在一起开会的那些领导，他们管我的外号叫劳模。这可能就是我给别人的印象，因为我开会都会到得比较早，中午也从来不休息。所以他们不管是早上还是中午进来开会，我每次都在，因为我根本就没走。这是我的个人习惯，不是叫大家不要午休，只是我个人没有午休习惯。另外，我也比较认真。公司文件和公司领导的讲话我都会学很多遍。这大概就是我感觉令自己最受益的一些工作习惯。 不过，我觉得别人的路你不一定要照着去走，我还是坚定地支持你们去找到你自己的长板。这个长板最好是同时包含了你最大的兴趣点，以及你最大的能力点，二者结合在一起是最完美的。你最喜欢的事情也是你最擅长的事情，你干得也就会非常痛快，甚至升不升职你都会觉得不那么重要了。当然如果你找不到这个完美的结合，你还是要发挥自己的能力点，实在不行就忍一忍。 我喜欢特别简单、直接的下属，但我个人不是这样。我是一个默默的、不怎么爱讲话的人，从来不争不抢，但是我直到现在都觉得这样挺好的。其实，只要你做得好，公司多数领导都能够把你识别出来，可能识别的晚一点、慢一点，但是没有关系。这就是我个人的体会。
**问：**我是全球培训中心的，来自孟加拉。我们都知道华为已经是一个全球化的国际公司。我想问一下，华为公司是否有变得更加全球化的计划？是否会提高或调整一下中国员工和外国员工的比例，或者是互相传播对方的文化？ **陈黎芳：**科学统计发现，一个组织如果要特别好，它的构成一定是需要非常多元的，不论是文化、人员构成，还包括性别构成等等。多元化的组织会比保守单一的组织成功概率更大，做出来的成绩也会更好，这是百分之百的。所以华为也希望越来越多元、包容。 我觉得华为在文化上其实是非常包容的。我举几个例子，比如我们公司叫以客户为中心，西方公司对应的叫解决方案，其实是一回事。任总也特别欣赏美国。虽然到现在为止我们受到了美国政府这么多不公正的待遇，但是你们在采访报道里面就能看到，他还是继续夸赞美国，美国有非常好的机制，让国家充满活力。我们也想要一个好的机制，要有活力。再举个例子，任总也学习、认同英国的历史、文化，比如英国的“王在法下，权在议会”的思想，就用在了我们的治理机制上。“王在法下”是说即便是国王也不能够去超越法律。这就意味着你的权力不能无限放大，要有一定的制约因素。 但是任总看到英国现在的样子，也受到了启发。这就是他为什么要保留否决权，以及未来还会把这个否决权授给精英团队的原因。华为公司坚持集体领导，但也一定不能盲目民主，所以还有一个否决权的存在。 这些都是从所有先进文化和制度里学来的，我觉得华为基本上能够做到非常开放。我们不会因为某个事物是亚洲的或者是非洲的，或者其它哪个国家和地区的就不欢迎；或者是跟我们中国人不一样的，跟我们中国文化背景不一样的就不欢迎。这是我们华为的优势。