diff --git a/content/articles/2024/01/no-compromise.md b/content/articles/2024/01/no-compromise.md
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--- /dev/null
+++ b/content/articles/2024/01/no-compromise.md
@@ -0,0 +1,129 @@
+---
+id: "33"
+title: "Il n'y a pas de compromis"
+description: "Pourquoi votre bagage et vos méthodes ne marchent pas toujours en entreprise. C'est quoi le culture fit ?"
+tags: []
+date: "2024-01-18"
+cover: "no-compromise/pizza-ananas.png"
+
+language: "fr"
+alternates:
+    - en: "/en/2024/01/no-compromise"
+---
+J'ai une bonne et une mauvaise nouvelle pour vous.
+
+La bonne, c'est que vos pratiques, votre expérience, votre culture, elles ont déjà fait leurs preuves et elles fonctionnent quelque part.
+
+La mauvaise, c'est que vos pratiques, votre expérience, votre culture, elles ont déjà échoué quelque part et ne seront peut-être jamais adoptées dans votre entreprise actuelle.
+
+Oui, ok, c'est bizarre dit comme ça. Je m'explique.
+
+## Un vocabulaire commun, mais avec des définitions différentes
+
+Au fil du temps, j'ai rencontré des centaines (milliers ?) de personnes à travers un grand nombre d'entreprises.
+
+Et si certaines de ces entreprises vous paraissent très similaires dans leurs approches, c'est en réalité assez trompeur.
+
+Alors oui, dans l'ensemble, la culture de ces boîtes a des éléments en commun. On utilise par exemple le même vocabulaire n'est-ce pas ?
+
+Product Manager, CTO, VP, Staff, Tribes, Discovery, Delivery, Squads, Feature teams etc...
+
+Cependant, si on regarde dans le détail, on se rend assez rapidement compte que la plupart de ces mots ont une signification différente selon les organisations.
+
+Les définitions déjà, elles sont temporelles.
+
+Par exemple, les définitions de Tribe chez Spotify en 2012 et aujourd'hui sont différentes.
+
+La définition de "feature teams" a évolué avec la notion d'"Impact team" introduite plus tard par Marty Cagan.
+
+Elles sont également contextuelles. Un Staff n'a pas les mêmes responsabilités dans une entreprise de 100 personnes et une autre de 10 000.
+
+Elles ont pu être créées pour coller à une organisation existante et faire un peu de peinture. Qui n'a pas vu de Product Owner devenir subitement des Product Managers, sans aucun changement dans la définition du rôle ?
+
+Sans parler que certains Product Owners ou Scrum Masters étaient déjà le résultat d'une certaine forme d'**Agile washing** d'anciens chefs de projets.
+
+## Des curseurs sur les pratiques très divers
+
+Si le vocabulaire change, c'est bien souvent aussi parce que les cultures changent.
+
+Vous avez sans doute déjà entendu
+
+-   telle entreprise a une très forte culture de l'écrit.
+
+-   telle entreprise est full remote.
+
+-   telle entreprise a un grand leader qui décide de tout.
+
+etc...
+
+La culture implique la façon dont une famille de problèmes sera résolu.
+
+La boite A aura une approche différente de la boite B pour résoudre le même problème, que ce soit sur la collaboration entre équipes, l'alignement sur les feuilles de route, les politiques de rémunération etc.
+
+Et vous savez quoi ? C'est pas grave. Toutes ces boîtes peuvent potentiellement réussir.
+
+**Il n'y a [pas de silver bullet](https://en.wikipedia.org/wiki/No_Silver_Bullet)**. (\*)
+
+::warning
+(\*) attention, c'est pas un appel au "rien n'est utile" comme je peux le voir bien souvent. Il y a des bonnes pratiques. Mais il n'y a pas une recette magique qui fait que ça marche à tous les coups, dans tous les contextes. Pour autant il y a des pratiques qui foirent à tous les coups...
+::
+
+Je vous donne une petite anecdote. Nous avons reçu un candidat, appelons le Phileas pour l'occasion, pour un poste d'Engineering Manager.
+
+Pendant l'entretien, Phileas a très vite compris que nous étions incompatibles. Il avait une vision très **command and control**.
+
+Phileas avait vécu des années dans un contexte où cette culture command and control était encouragée. Et elle fonctionnait. Il ne lui était pas **concevable** qu'une autre approche puisse être efficace.
+
+Il a quitté l'entretien en nous disant que notre approche était immature dans l'industrie et que nous avions un syndrome de Peter Pan (véridique !), qu'il fallait grandir et qu'il pouvait nous aider.
+
+Nous avions répondu que c'était possible, mais que nous allions continuer à rechercher notre fée Clochette.
+
+A ce stade de l'histoire, peut-être que certains me diront : "mais c'est bien d'avoir de la diversité dans son équipe pour confronter les approches"
+
+Hum. Permettez-moi de ne pas être d'accord.
+
+## Diversité versus cohérence
+
+La diversité, c'est effectivement bénéfique. C'est une richesse pour la résolution de problèmes, qui peut favoriser la créativité.
+
+Au-delà de la construction du produit, c'est juste humainement enrichissant, en tout cas pour moi, de ne pas travailler qu'avec des clones.
+
+Mais cette diversité à des limites. Ça doit rester cohérent avec la culture de l'entreprise. On parle parfois de **culture fit,** quand on recrute.
+
+Je caricature, mais c'est compliqué d'embaucher un ex-trader de Wall Street qui cherche à faire du profit pour gérer une ONG par exemple.
+
+De même que pour nous, cela nous a paru compliqué d'embaucher un manager très command and control dans une entreprise qui prône l'autonomie et l'innovation.
+
+## Et vous dans tout ça ?
+
+Eh bien, on revient à ma bonne et ma mauvaise nouvelle.
+
+La bonne, c'est que vos pratiques, votre expérience, votre culture, elles ont déjà fait leurs preuves et elles fonctionnent quelque part.
+
+La mauvaise, c'est que vos pratiques, votre expérience, votre culture, elles ont déjà échoué quelque part et ne seront peut-être jamais adoptées dans votre entreprise actuelle.
+
+Toute la question pour vous est d'identifier la culture de votre entreprise.
+
+Si votre culture est différente, il va falloir réussir à s'adapter. Ce n'est pas à l'entreprise de s'adapter. Le bon compromis n'existe pas.
+
+Et je vous donne une astuce, si la culture que vous observez vous semble étrange et que vous vous dites, comme Phileas, que ce n'est pas concevable que ça marche, réfléchissez-y bien à deux fois. Vous ne voulez pas être Phileas.
+
+Prenons un exemple, si l'entreprise a une culture full remote mais que vous, vous êtes attachés au présentiel, à la prise de décision qui ne se fait qu'avec les gens dans une même salle.
+
+Il n'y a pas de compromis possible.
+
+Et j'irais même plus loin, une entreprise doit garder sa cohérence pour être efficace.
+
+Une boite full remote a adapté tout son fonctionnement pour ça et lui doit une partie de son succès, pensez à Buffer ou 37 signals par exemple.
+
+De la même façon qu'une boite très fortement attachée au présentiel a adapté tout son fonctionnement également et lui doit aussi son succès, comme Apple par exemple.
+
+Dès qu'une entreprise fait de nombreux compromis pour plaire à tout le monde, elle devient moins efficace.
+
+Dès qu'une entreprise fait de nombreux compromis pour plaire à tout le monde, elle finit par ne plus plaire à personne.
+
+Mais finalement, c'est peut-être deux bonnes nouvelles.
+
+Vous pouvez trouver une entreprise qui vous conviendra parfaitement.
+
+Ou bien vous avez encore plein d'opportunités pour apprendre de nouvelles façons de travailler dans de nombreuses boîtes que vous ne connaissez pas.
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@@ -0,0 +1,127 @@
+---
+id: "33"
+title: "There is no compromise"
+description: "Why your experience and methods don't always work in all companies. What is culture fit?"
+tags: []
+date: "2024-01-18"
+cover: "no-compromise/pizza-ananas.png"
+
+language: "en"
+alternates:
+    - fr: "/2024/01/no-compromise"
+---
+I have good news and bad news for you.
+
+The good news is that your practices, your experience, your culture, they've already been tried and tested and they work somewhere.
+
+The bad news is that your practices, your experience, your culture, they've already failed somewhere and may never be adopted in your current business.
+
+Yeah, okay, it sounds weird when you put it like that. Let me explain.
+
+## A common vocabulary, but with different definitions
+
+Over the years, I've met hundreds (thousands?) of people across a wide range of companies.
+
+And if some of these companies seem very similar in their approach, that's actually quite misleading.
+
+So yes, on the whole, the culture of these companies has elements in common. For example, we use the same vocabulary, don't we?
+
+Product Manager, CTO, VP, Staff, Tribes, Discovery, Delivery, Squads, Feature teams etc...
+
+However, if we look in detail, we quickly realize that most of these words have different meanings in different organizations.
+
+First of all, the definitions are temporal.
+
+For example, the definitions of Tribe at Spotify in 2012 and today are different.
+
+The definition of "feature teams" evolved with the notion of "Impact team" introduced later by Marty Cagan.
+
+They are also contextual. A staff member does not have the same responsibilities in a company of 100 people as in one of 10,000.
+
+They may have been created to fit in with an existing organization and do a bit of painting. Who hasn't seen a Product Owner suddenly become a Product Manager, without any change in the definition of the role?
+
+Not to mention that some Product Owners or Scrum Masters were already the result of some form of **Agile washing** from former project managers.
+
+## A wide variety of practices
+
+If vocabulary is changing, it's often also because cultures are changing.
+
+You've probably already heard
+
+- this company has a very strong written culture.
+- this company is fully remote.
+- this company has a strong leader who decides everything
+
+etc.
+
+Culture implies the way problems will be solved.
+
+Company A will have a different approach to solving the same problem as company B, whether it's collaboration between teams, alignment on roadmaps, compensation policies etc...
+
+And you know what? It doesn't matter. All of these companies have the potential to succeed.
+
+**[There's no silver bullet](https://en.wikipedia.org/wiki/No_Silver_Bullet)**. (\*)
+
+::warning
+(\*) this is not a call to "nothing is useful" as I often see. There are good practices. But there's no magic formula that makes them work every time, in every context. However, there are some bad practices that fail every time...
+::
+
+Let me give you a little anecdote. We received a candidate, let's call him Phileas for the occasion, for an Engineering Manager position.
+
+During the interview, Phileas quickly realized that we were incompatible. He had a very **command and control** vision.
+
+Phileas had lived for years in a context where this command and control culture was encouraged. And it worked. It was not **conceivable** to him that another approach could be effective.
+
+He left the interview telling us that our approach was immature in the industry and that we had a Peter Pan syndrome (true!), that we needed to grow up and that he could help us.
+
+We replied that it was possible, but that we'd keep on looking for our Tinkerbell.
+
+At this stage of the story, some people might say: "But it's good to have diversity in your team to compare approaches".
+
+Hmm. I beg to differ.
+
+## Diversity versus coherence
+
+Diversity is indeed beneficial. It's a rich resource for problem-solving, which can foster creativity.
+
+Beyond product construction, it's just humanly enriching, at least for me, not to work only with clones.
+
+But this diversity has its limits. It has to be consistent with the company's culture. We sometimes talk about **culture fit,** when we're recruiting.
+
+I'm caricaturing here, but it's complicated to hire an ex-Wall Street trader looking to make a profit to run an NGO, for example.
+
+In the same way, we found it complicated to hire a very command-and-control manager in a company that advocates autonomy and innovation.
+
+## What about you?
+
+Well, back to my good news and bad news.
+
+The good news is that your practices, your experience, your culture, they've already been tried and tested, and they're working somewhere.
+
+The bad news is that your practices, your experience, your culture, they've already failed somewhere and may never be adopted in your current business.
+
+The question for you is to identify your company's culture.
+
+If your culture is different, you're going to have to adapt. It's not up to the company to adapt. There's no such thing as a good compromise.
+
+And I'll give you a tip: if the culture you're observing seems strange to you, and you tell yourself, like Phileas, that it's inconceivable that it would work, think again. You don't want to be Phileas.
+
+Let's take an example: if the company has a full remote culture, but you're attached to face-to-face meetings, to decision-making that only takes place with people in the same room.
+
+There's no room for compromise.
+
+And I'd go even further: a company needs to maintain its coherence to be effective.
+
+A full remote company has adapted its entire operation to this and owes part of its success to it. Think of Buffer or 37 signals, for example.
+
+In the same way, a company with a strong attachment to face-to-face communication has also adapted its entire operation to this and owes its success to it too, like Apple for example.
+
+As soon as a company makes numerous compromises to please everyone, it becomes less efficient.
+
+As soon as a company makes numerous compromises to please everyone, it ends up pleasing no one.
+
+But in the end, maybe it's both good news.
+
+You can find a company that's just right for you.
+
+Or you may still have plenty of opportunities to learn new ways of working in many companies you've never heard of.
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