@vifsla перевод истории после главы
Через всю мою карьеру проходит конфликт между, с одной стороны, желанием менеджеров привлечь к работе над проектом самые дешевые (часто оффшорные) компании, и, с другой, моим твердым убеждением, что низкая стоимость разработчиков не всегда ведет к экономии бюджета. Я доходил даже до технических директоров и вице-президентов, ожесточенно настаивая на том, чтобы нанять несколько действительно крутых гуру вместо легиона низкооплачиваемых кодеров.
Стоит ли упоминать, что мне редко удавалось хотя бы договорить до конца? Проблема моего положения не в том, что я ошибаюсь (ещё бы!), но в том, что не существует простого способа доказать, что я прав. А с точки зрения бюджета, единственные данные, которыми мы располагаем, ведут к выводу, что более низкий почасовой рейт выгоден для компании.
Представьте этакий сферический проект в вакууме. Сколько понадобится разработчиков, чтобы написать подобное программное обеспечение за три месяца? Пять, вы говорите? Шесть? Хорошо, а что насчет двух месяцев? Как бы вы сократили срок?
Стандартным ответом менеджера будет - «Добавить больше программистов.» (Как будто девять женщин смогут родить ребёнка за месяц) Это неправильно, но это то, во что они верят. А уж если, вдруг, у вас получится закончить отдельный проект быстрее, после увеличения количества разработчиков, менеджмент будет на 100% уверен, что, чем больше людей, тем выше продуктивность.
Но ведь любую задачу всегда можно решить несколькими способами. Если цель - усовершенствовать разработку в целом, вы можете:
- Найти людей, способных выполнить работу быстрее,
- добавить ещё людей или
- автоматизировать работу
Учитывая, что мы не знаем, как на самом деле можно измерить продуктивность разработки, сложно доказать, что один человек быстрее другого. Так что тем, кто считает деньги, остается только оперировать почасовыми рейтами.
Это приводит нас к простой (и немного наивной) формуле, предполагающей, что в фиксированный промежуток времени:
продуктивность = количество проектов / (кол-во программистов * рейт)
Собственно говоря, иногда все-таки возможно посчитать реальный результат от вложений в разработку. Но в большинстве случаев используются притянутые за уши факторы вроде количества проектов или требований, без какого-либо надежного способа их подсчета.
Итак, вариант с "более быстрыми" программистами слишком труднодоказуем, и мы не хотим потворствовать использованию дешевой рабочей силы. Нам остается только автоматизировать.
Я помню панику вокруг сокращений в США в восьмидесятых. Тогда мы винили не только и не столько другие страны, как технологии и, особенно, компьютеры. Огромные роботы-манипуляторы устанавливались на заводах. Они настолько опережали людей по скорости и точности работы, что даже не было смысла сравнивать. Все были подавлены, кроме, естественно, производителей этих роботов.
Представьте, что вы владеете компанией, которая занимается написанием веб-сайтов для малого бизнеса. Принципы их построения похожи, как две капли воды: контакты, опросы, корзина, раздел для вакансий и т.д. Вы можете нанять несколько действительно быстрых программистов, которые будут писать сайты, или собрать армию дешевых кодеров, делающих все долго и нудно, или создать систему для генерации кода.
Если мы подставим некоторые (достаточно произвольные) числа в формулу, приведенную выше, мы получим уравнения, показанные на рис. 1.
Автоматизация - основа нашей индустрии. Но, почему-то, до сих пор мы не пытаемся автоматизировать наши задачи как разработчиков ПО. Как производить доказуемо лучшее ПО быстрее и дешевле, чем ваши оффшорные конкуренты? Стройте роботов. Автоматизируйте себе работу.
Быстрые программисты:
5
--------- = 0.02
3 x $80
Дешёвые программисты:
5
--------- = 0.02
20 x $12
Один программист + автоматизация:
5
--------- = 0.06
1 x $80
Fig. 1. Сравнение продуктивности
-
Возьмите любую повторяющуюся задачу и напишите для нее генератор кода. Начните с простого. Не думайте о повторном использовании. Просто убедитесь, что генератор экономит ваше время. Подумайте, как можно повысить уровень абстракции того, что вы генерируете.
-
Изучите Model-driven architecture (MDA). Попробуйте какие-либо доступные инструменты. Поищите, как в вашей работе можно применить идеи MDA, если не весь подход целиком. Обдумайте возможность применения концепций MDA с использованием только привычных для вас инструментов.
#####From IT Consultant to Managing Director by Vik Chadha
#####От ИТ-консультанта, до управляющего директора. Вик Чадха
My journey from being an IT consultant at GE to serving as the entrepreneur-in-residence at bCatalyst (a busi- ness accelerator with a $5 million fund) was not a path that I had envisioned as the next step in my career.
Путешествие из ИТ-консультанта в GE до предпринимателя в фонде bCatalyst (бизнес-инкубатор с капиталом $5 млн.) - это был тот путь, который я не представлял в качестве следующего шага в своей карьере.
So, how did I make the transition from working for a Fortune 5 company with tens of thousands of employ- ees to working for a firm that invested in and mentored early-stage high-tech startups? When I look back and attempt to connect the dots, some important patterns emerged, and I’d like to share them with you with the hope that you can adapt them to your context.
Итак, как я совершил переход с работы в компании Fortune 5 с десятками тысяч работников, к работе в фирме, которая инвестировала и руководила высокотехнологичными стартапами на ранних этапах? Когда я оглядываюсь назад и пытаюсь связать факты, выявляются некоторые важные принципы, которыми мне бы хотелось поделиться с вами, в надежде, что вы сможете применить их в своей жизни.
Soon after finishing my master’s degree in electrical and computer engineering at Virginia Tech, I joined GE as an IT consultant. Commercial use of the Internet was begin- ning to hit its stride, and I worked on several projects that quick succession from the finance IT team to the tech- nology and services group to sales force automation and finally to the sales data warehousing group, work- ing with each team to develop new initiatives. I loved researching, and then implementing, the latest Internet technologies and applying them to solve difficult busi- ness problems.
Вскоре после того, как я закончил магистратуру в области электроники и вычислительной техники в Политехническом университете Виргинии, я поступил на работу в GE ИТ-консультантом. Использование интернета в бизнесе только начинало набирать темп, и я работал над несколькими проектами, быстро переходя от ИТ-команды по финансам к группе технологий и сервиса, автоматизации продаж и, наконец, к группе продаж хранилищ данных, работая с каждой командой над разработкой новых предложений. Мне нравилось исследовать, и внедрять новейшие интернет-технологии, и использовать их для решения сложных бизнес-задач.
However, living on the bleeding edge of technology was not always fun. We invariably ran into problems with technologies that were not yet ready for prime time, and we spent a lot of time and energy helping our vendors debug their products. From a customer’s per- spective, I learned that no matter how cool the tech- nology seemed to be, it was valuable only if it solved a real problem that was urgent and provided quantifi- able benefits. Over time, this helped me change my way of thinking from being technology-centric to being solution-centric. Becoming more self-aware of this new way of thinking proved to be very valuable while eval- uating early-stage technology startups at bCatalyst a few years later.
Однако жизнь на переднем краю технологий не была постоянным весельем. Мы регулярно сталкивались с задачами, которые еще не решали до нас, и мы тратили кучу времени и энергии, помогая нашим поставщикам отлаживать их продукты. Я понял, что с точки зрения пользователя не важно, насколько круто выглядит технология, важно только то, решает ли она реальную задачу, которую требовалось и обеспечивает ли оценимую выгоду. Со временем, это помогло мне изменить образ мышления: фокусироваться не на технологиях, а на результате. Принятие нового образа мысли оказалось очень значимым в процессе оценки технологичных стартапов на ранних этапах в bCatalyst через несколько лет.
However, as much as I enjoyed working at GE, one important aspect was missing. I felt that in my job as an IT professional, I was primarily developing all my skills in a single dimension and did not have the opportu- nity to really understand how companies operate, how they make money, what makes them sustainable, and how they innovate. Rather than becoming frustrated, I decided to take the initiative and do something about it by learning more about business and entrepreneur- ship. I had never taken any courses in business and knew that the only way that I was going to learn the ins-and-outs of what it takes to start a company was by getting my hands dirty (that is, learning by doing through trial and error).
Не смотря на то, что мне очень нравилось работать в GE, мне не хватало одного важного момента. Я чувствовал, что в работе ИТ-профессионала, мои навыки развивались в основном в одном направлении, и у меня не было возможности на деле понять, как компании функционируют, как зарабатывают деньги, что делает их устойчивыми, как они внедряют новшества. Вместо того чтобы отчаиваться, я решил взять инициативу в свои руки и сделать что-нибудь с этим, а именно: изучить больше бизнес и управление. У меня никогда не было каких-либо занятий по бизнесу, и я понимал, что единственный способ которым я могу узнать, каково это, создать компанию с нуля - это испачкать руки самому (то есть методом проб и ошибок).
An entrepreneurial ex-roommate of mine who was also a very close friend (Raj Hajela), my wife (Vidya), and I brainstormed ideas trying to figure out where there were existing unmet needs in the market. We wanted to explore e-commerce opportunities but did not want to sell anything that was a commodity product. We had a real interest and background in art and liked the fact that every piece of art was unique in nature. My uncle was a lifelong artist who had struggled to make a liv- ing. We did some research and concluded that this was the case with most artists. We then decided to solve this problem by creating a platform to help artists pub- licize and promote their works and keep in touch with their patrons. With this mission in mind, we launched Passion4Art.com and began the hard work of getting artists to join our website and put their digital images of their paintings online. After we had signed up our first 1,000 artists and they had set up their own websites, we believed that we were providing something of value and started looking for outside funding.
Мой бывший сосед по комнате, предприниматель, который так же был моим хорошим другом (Радж Хаджела), моя жена (Видья) и я устроили мозговой штурм, пытаясь выяснить, какие неудовлетворенные потребности существовали на рынке. Мы хотели изучить возможности электронной коммерции, но не хотели заниматься продажей товаров. У нас был интерес и опыт в области искусства, и привлекал тот факт, что каждое произведение искусства уникально по своей природе. Мой дядя был художником в течении всей своей жизни и с трудом добывал средства к существованию. Мы сделали некоторые исследования и пришли к выводу, что это происходит с большинством художников. Тогда мы подумали, что можно решить эту проблему путём создания платформы, которая помогала бы художникам размещать и раскручивать свои произведения, а так же оставаться на связи с постоянными покупателями. С этой целью мы открыли сайт Passion4Art.com и начали трудиться над тем, чтобы найти художников, которые бы зарегистрировались на нашем сайте и выкладывали цифровые изображения своих работ на сайт. После того как зарегистрировалась первая тысяча художников, мы уже имели некоторую ценность и мы стали искать внешнего финансирования.
At that time (circa 1999), a company called eMaz- ing.com provided daily tips on a variety of topics, and we thought that we could partner with them (by work- ing with our artists and their distribution channel) to pro- vide an Art Tip of the Day. One of their senior executives met with us, liked what we had to offer, and agreed to a trial.
В это же время (примерно 1999 год), компания eMaz-ing.com публиковала ежедневные советы на различные темы, и мы подумали, что мы могли бы стать партнёрами (работая с нашими художниками и их каналом сбыта), для того чтобы предоставлять совет дня по искусству. Один из их руководителей встретился с нами, ему понравилось то, что мы хотели предложить, и он согласился попробовать.
We told him that we were seeking funding in order to build out our infrastructure, and he kindly offered to send our business plan over to a new business accel- erator in town called bCatalyst.
Мы сказали ему, что мы в поисках финансирования для того, чтобы выстроить нашу инфраструктуру, и он любезно предложил нам выслать наш бизнес-план, используя новый бизнес-инкубатор города, который назывался bCatalyst.
A few days later, we received a call from Keith Williams, the CEO of bCatalyst, informing us that they would like to meet us in person and learn more about our ven- ture. We were naturally very excited about this meet- ing. I did not realize until much later how important it was that they heard about us from a trusted source. The lesson here is that if you ever need to get in touch with a venture capitalist, work hard on getting a warm referral since it is the best way to get one’s foot in the door.
Несколько дней спустя, нам пришел звонок от Кита Вильямса, исполнительного директора bCatalyst, который сообщил нам, что хочет встретиться с нами лично, чтобы узнать больше о нашей фирме. Мы конечно были очень взволнованы предстоящей встречей. Я долгое время не представлял себе, насколько важно то, что они узнали о нас именно из доверенного источника. Урок в том, что если вам когда-нибудь нужно будет наладить связь с венчурным капиталистом, работайте над тем, чтобы получить хорошую рекомендацию, так как это лучший способ попасть к нему.
Over the course of several meetings with Keith, we real- ized that there was a good chemistry between our team and theirs, but the Internet bubble had recently burst, and the timing was not good for them to make an investment in this space. At our final meeting, they informed us that they really liked our team but could not justify making an investment. However, they told us that if we brought them another idea that they liked, they would not hesitate to back us. I asked them if this was a polite way of saying “no” or if they were serious about working with us. They assured us that they meant what they said.
В течение нескольких встреч, мы вместе с Китом решили, что наши команды отлично понимают друг друга, но Интернет-пузырь лопнул совсем недавно и сейчас не лучшее время для инвестиций в эту область. На итоговой встрече они сообщили, что им действительно нравится наша команда, но инвестиции не обоснованы. Тем не менее, если мы придем к ним с другой идеей, которая им понравится, они без сомнений профинансируют нас. Я спросил, не было ли это корректным способом отказа или они действительно хотят работать с нами. Они уверили нас, что они имели в виду именно то, что сказали.
I then requested another meeting with Keith and told him that I was willing to quit GE to work with them full-time over the next few months and jointly explore other startup opportunities. I positioned this as a low- risk proposition for them by not asking them for a long- term commitment (analogous to a try-before-you-buy program). This opportunity materialized because I was able to convince them that I was willing to put my own skin in the game by taking the leap from GE without a clear road map ahead of me.
Тогда я договорился на еще одну встречу с Китом и сказал ему, что собираюсь покинуть GE для того, чтобы работать с ними на полную ставку в течение нескольких месяцев и совместно изучить другие возможности для стартапа. Я представил это как предложение с малыми рисками для них, потому что не предлагал им долговременного обязательства (что-то вроде "попробуй, прежде чем купить"). Эта перспектива претворилась в жизнь, так как я смог убедить их, что мои намерения серьёзны, тем, что делаю решительный шаг, уходя из GE, не имея четкого плана перед собой.
Over the next twelve months, every day we would meet different teams pitching their ideas to us, and I noticed a new pattern in the set of questions that we asked each company.
В течение следующих двенадцати месяцев, каждый день мы приглашали различные команды, которые продвигали свои идеи нам, и я обнаружил закономерность в наборе вопросов, которые мы задавали каждой компании.
I have compiled this list and am sharing the questions with you in case you ever need to raise money from VCs in the future; see http://www.enterprisecorp.com/ resources/assessment.htm).
Я составил список и делюсь вопросами с вами, в случае, если вам когда-нибудь понадобится получить деньги от инвестора (см. http://www.enterprisecorp.com/ resources/assessment.htm)
The skills that I picked up during that year at bCata- lyst led me to my current job as the managing director of Enterprise Corp. Over the past seven years, I have worked with more than 100 companies and helped them raise more than $75 million in funding. This has been a deeply satisfying experience that wouldn’t have been possible if I had not taken the initiative and been adventurous in trying out new things. The many zigs and zags along the way were an integral part of the process. My hope is that you, the reader, will use my story to inspire you to find your own unique path, one that will use your abilities to the fullest.
Навыки, которые я получил в течение этого года в bCatalyst, привели меня к тому, что в данный момент я работаю исполнительным директором Enterprise Corp. В течение последних семи лет я поработал с более чем сотней компаний, и помог им получить более $75 млн. финансирования. Я получил глубокое удовлетворение от этой работы, что было бы невозможно, не возьми я инициативу в свои руки и не рискни попробовать себя в новой области. Большинство изгибов на пути - это необходимая часть процесса. Надеюсь, что ты, читатель, используешь мою историю, чтобы найти свой собственный путь, тот, на котором ты сможешь использовать свои возможности по полной.
Vik Chadha is the managing director at Enterprise Corp.
Вик Чадха, управляющий директор Enterprise Corp.