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Part 7: 雇用、组建篇

这个话题我们要来聊一下,组建一个远程团队容易吗?

我必须要说。看情况。组建远程团队有其门槛。

这就是为什么多年以来,远程团队对很多公司来说,都只是个「选项」而已。

因为这样的公司,有一定的「管理成本」。

好的远程团队,靠的不是「管理」,而是成员自觉。这些远程团队里面的工作者。许多甚至都是资深水准的从业者。也就是它们自己就算独立开发,也能过得不错。招聘这样的工作者,公司得有一定的幸运程度以及吸引程度。

而公司内部协作流程不太良好的团队,导入「远程」这个概念。坦白说并不会节省多大的实体成本。更可能收获的是效率严重下降。

这次也是因为 2020 的疫情,直接强制了许多团队,正视「远程工作」这个方法。因为「疫情」,「远程工作」不再是选项,而变成是「必要」的举措。

远程不等于成本降低、效率提升

虽然这本书是一本讲远程工作技巧的书。但却不是一本安利各位远程好处的书。

的确,少去办公室实体成本、员工可以自主安排自己的高效生产时间、可以雇用超出一定地域以外的优秀工作者。这一点的确是导入远程的好处。

但另一面的劣处,就是沟通成本上升,以及沟通成本上升带来的效率下降。

所以这本书内的多半篇幅,才都围绕著如何用现代技术以及协作技巧,提升远程的效率。

也拜科技所赐。要是 COVID-19 发生在 2-30 年前,根本不可能有远程办公这样的选项。科技水准根本不允许这样的工作型态。远程工作常用的工具 Zoom、Slack、1Password、项目管理软件、共享文件系统等等。几乎都是近十年来才诞生的科技。

我之所以不断的强调远程工作也有门槛。是因为远程工作未必适合所有的团队。也未必适合所有程度的工作者。

我见过一些创业者。辞职创业以后,为了节省办公室成本,想要创办一个远程团队,结果光自己在家工作连最基本的精力管理都做不到,何况招人。这就像没跑过步,就说自己想要跑马拉松一样。

节省成本,绝对不该是转换成远程团队的主要原因。

再来,远程团队需要高素质的团队成员。有些远程团队内部发生许多协作效率低下的原因。不在于协作技巧问题。而是团队里面有太多 Junior 工作者(3年以下工作经验)。这些 Junior 工作者,经验尚浅。不明白「什么行为会带给其他团队成员麻烦」。而甚至对于「严格的工作规定」感到不屑。

「自觉」、「过度沟通」、「帮别人多做一点」这是远程协作的基本要素。而这一些品质,很难在 Junior 工作者上找到。我这里不是说 Junior 工作者没有这样的能力,而是你要找到有这种品质的 Junior 工作者,概率较低。毕竟这是靠经验累积的工作素质。

此外,远程团队对于 Junior 开发者的职涯发展,也不是很有利。在一间公司,Junior 能够成长最快的途径是,耳濡目染的贴身跟著前辈学东西。而在远程工作环境,可能 Junior 得到的只会是大量的训斥而不是耐心拉拔。

如果团队要成功转型成远程团队。这在一个多数都是资深工作者的团队里面,比较有大概率的机会实现。因为,它们要做的只是把可能锻炼的沟通环节,想办法用科技或技巧修复即可。

基本上能够转型远程团队的团队。都有以下的其中一个特点:

  1. 创办者曾是远程工作者
  2. 团队里面有人曾经参加过远程团队
  3. 团队本身是科技团队

但。我也不是说一般团队就转变不了。毕竟现在「远程」办公,对世界上很多公司,不是一个「可有可无的选项」,而是一个「必要」的选项了。

这也是为什么我会撰写这本书的原因。我希望这本书能够提升大家转形成功的概率。

如何招聘远程工作者

这是一个非常好但也非常难的问题。

主要要拆成两个环节去回答。

  1. 去哪里找到能够远程的好员工
  2. 如何考察想要远程的团队候选人

这个问题真的非常难回答。

毕竟「招员工难、招好员工更难、招懂远程工作的好员工难上天」

我这里有一个退其次的方法。在招聘员工的时后,我们通常会考察三件事:价值观、技能熟练度、学习速度。

一般公司看中:技能熟练度 > 学习速度 > 价值观。

但是。这样招聘的优先权会造成很大的问题。许多人的技能熟练度没有问题,但是价值观与公司不同,所以招聘进来会有非常的反作用力。招聘他不会提升公司的生产力,反而会抵销公司内部原先的效率与气氛。

因此,现代招聘学都强调,录用员工必须要

价值观 > 学习速度 > 技能熟练度。

组建远程团队之所以难。是因为招价值观相同的人就难了。你还要价值关相合、技能高的人。这不是难上天吗?

因此。我会建议作此折衷。试著去从候选人里面找这样一类人。叫高职业素质的工作者。

什么叫高职业素质的工作者。这类人有个特点。工作接口非常的好。工作从来不待给其他人麻烦。

交件速度快又清晰,问关键问题既快又准,文件写的漂亮,熟练一般 SaaS 系统操作。我建议可以优先考虑这样的人。这样的人,协作公德心一般不会太差。

知名远程软件公司 37Signals 的创始团队,分享它们在招聘时,很看重候选人的「作文水平」。它们认为强大的写作能力,代表著这个人的头脑思考清晰。

我认为这是想录取远程工作者的一个考虑的方向。

如何找到适合的团队成员

跟一般公司相比。招募 Remote 的团队成员,管道比较少。也用不太了猎头。

通常,能够找到这类人才的渠道分为三个。

  1. Conference 上
  2. 公司博客
  3. 同行介绍

毕竟实现 Remote 的公司,很吃气味相投以及认同、熟稔公司产品。而一般招聘渠道过来的员工,较注重薪水福利、环境待遇等等。

同时,Stack Fit 的候选人,不一定是 Culture Fit 的候选人。而想加入远程公司的候选人也未必是适合远程团队的候选人。

所以招聘上非常靠文化、「团队」形象去吸引这一类的人才。

而这都是靠长期累积以及公司文化资产去吸引未来可能的同事。

在本书附录里面,我们会介绍一套 「A级招聘法」,各位可以参考看看。

如何管理远程工作者

在这一个章节。我必须反覆的强调,远程团队不是用「管出来」的,而是用团队自觉与公司机制去约束出来的。

然而,有些公司老板还是相当担心,毕竟看不到员工,除了生产力之外,还是有点担心公司员工的一些操守问题。

比如说上班时间在做其他事,把上班的资料倒卖给其他对手,把公司的代码泄漏出去。

坦白说,如果有员工要恶意这么做。老板还真的很难做什么事情去阻挡。

但是。这些问题也不是只有远程团队才会有。会倒卖公司资料的人,在 inhouse 一样也会干这种事。

如何防御这种人。一种方式就是入职先签 NDA 与 工作合约。

这是我之前请律师设计的合约范本。

员工入职得先签这样的文件。没有签名前我们不会发给他任何的设备与开通任何的帐号。

以前我开公司时,是没有这样防备的。直到我后来被狠狠的社会教育过,发现这个社会上真的什么人都有以后。

公司也因为一些不肖员工遭受损失。各式奇怪状况我都遇过。因此,现在入职前我都会要求签数份工作上的协议。保护公司。

只要员工基本上不恶意伤害公司,一切相安无事。一旦如果员工起恶心,那也会遭受一定程度的制裁。这些都得先小人后君子。我的诚挚建议是各位老板律师费一定不能省。

并不是真的要处罚员工。而是有一定的威慑力。让员工动手前,先思考这样做的代价值不值得。

律师费起步价约是 7-9 万一年的顾问费,内含一定时数。你可以使用这些时数,去聘请律师帮你设计一些法律架构以及文件。比如保密协议、聘雇协议、离职协议、竞业协议、智慧财产协议等等。

律师费千万不能省。这是我创业多年后用无数金钱换来的血泪教训。

协作以及用文字传达价值观

如果让我总结 Remote 会遇到的关键字。

应该会是这些关键字。

公德心、透明、流动、协作、非同步、干净接口、手册、A3、付费工具、自律、检查作品。

其中我特别想要拉出来特别讨论的是建立 WIKI 这一节。在本书第一章的开头,其实我有稍稍提到 WIKI 这件事。与一般公司相比,几乎所有 Remote 的公司,都内建强大的知识库 WIKI 储备。

为什么呢?其实到最后。远程公司都不是由人管著公司,而是制度管著公司,甚至是 WIKI 管著公司

整个公司围绕著 WIKI 去协作,并且建立整间公司的技术沉淀与护城河。

为什么公司内部要撰写这么多文件呢?

其实,每个人的价值观与作事方式很难统一。也不可能统一。

写下 WIKI 有几个好处:

  1. 用可见制度管公司。而不是人治管公司
  2. 节约重复精力,同事可以自助解决问题
  3. 利用这些不成文的做事规则与惯例,构筑做事的价值观

而过往,其实我所带领的团队,内部都有相对完整的 WIKI。(P.S. 不是每一间公司我都有留存 WIKI 画面)

如 2011 的 T客邦。

2017 的 OTCBTC

WIKI 之所有重要。是因为公司来来去去,会去进用很多同事。实在没有办法一个一个重复去强调基本观念,以及重复强化公司的内部价值观。

但如果一个公司的作事原则,甚至是 Onboarding,都是由日常 Best Practics 累积出来手册。

除非招聘时出了严重偏差。

那么面对不同背景的候选人,作事效率以及行事风格可以用比较快速的时间,达成一致。并且新团队成员可以从这些原则里面,逐渐摸索出团队的价值与原则。

例:

Gitlab 的 Handbook

Thoguhtbot 的 Playbook

事实上我过往出版的「闪电式开发」就是我们团队的 playbook

如何设计给远程工作者的 Package

这个问题也是一个好问题。

大概在 2020 年 5 月左右,Facebook 决定以后大幅的将公司内多数职位转型为 Remote 型的工作。

但是,此举后续一系列的配套措施。却引起了公司内部员工的大幅讨论以及掀战。

原因是 Facebook 在此,绝大多数员工都是在加州的办公室上班。如果,员工以后要在其他州远程上班。则薪水会遭到「适度的调整」。

于是,许多员工就开始纠结搬家去留问题。

纠结的原因是:

  1. 硅谷房价居高不下。如果未来几年都是这种状态。远程工作势不可挡,那么在家工作,有必要一定要住在硅谷房价这么高的地方吗?可不可以选择居住在同样时区但是相对舒适的地区呢?
  2. 如果薪水被削减,那么又是被削减多少呢?值不值得因此搬家?

当然,Facebook 也面临著一个难题。如果不选择削减离开加州的员工的薪水。那么势必会更多人选择离开加州,选择更便宜的居住环境。后续出差调配,经费以及沟通成本,可能会上升。

Remote 该不该同工同酬,是个好议题。

那么其他公司又是怎么做的呢?我必须要说这是 by case。由于疫情的关系,这次是很多公司无预警的就被迫转入 Remote 型态。与之前其他一开始就是 Remote 的软体公司情况不一样。

我知道的绝大多数 Remote 公司,多半是同工同酬的。亦即,如欧美地区,是与美国最高工资的地区同酬。也就是软件工程师是拿硅谷等级水准薪水。如果是亚洲地区。可能就是拿与北京程序员的薪资等级水准。

反正。大概都会是市场上一个在程序员眼中,一般 inhouse 公司高上 1.2~1.5 的一个薪资水准。

这样设计的原因是因为在 Remote 市场。多半是卖方市场。也就是收 Offer 的这些人,多半是大神。大神愿意来帮你工作你就要感激涕零了。你还要砍他薪水。这不脑子有洞吗?

所以市场上很多 Remote 公司战力超强,实际上是因为它们公司都是高薪的大神程序员,只是因为人生的抉择,选择了 Remote。

这里就以 37Signals 的招聘广告为例:

可以看到它们的招聘广告,第一条就是业内顶尖薪酬。

所以在这个议题上。过去可参考的例子都是「同工同酬」。

只是在细微施行上会不太相同。因为,全世界的税、医保,这一类的成本都不太相同。有些公司,因为行政成本关系。并不会特定真的成立一个公司,去帮员工上社保,或开立薪资单。虽然是 inhouse 员工,但实际在法律执行层面,可能会是以外国独立承包商的关系。

也就是员工必须自行承担一些相关的费用以及风险。但多数选择 Remote 的员工,我眼见所及,也是乐意接受这样的条件就是。毕竟谁不喜欢领著硅谷的 pay,却只有亚洲的 living cost 呢?

当然,一些软件公司过去都是 inhouse 工作。也未必所有员工都是大神。「同工不同酬」这一波政策,多半「可能」也有顺势「cost down 或者是 layoff 逼退」的意味。

企业在考虑政策时,应该去思考,你要的是哪一个方向:costdown 还是 hire best talent?

关于这个议题。还有员工相关的福利与义务设计。我认为被迫转为 Remote 的短期之间,可能大家还不会提及。

但接下来可能会是员工最关心的一个议题。

然而这个问题并没有一个大一统的答案。

但我建议可以多加参考那一些已经是庞大体量的远程公司,它们的远程「标配」是怎么设计的。这些文件多半在它们公开的 Handbook 里面也有记载。

上一章我们谈到了远程团队的招聘,这一章我们来谈谈团队文化。

远程团队,因为少了「空气」。更依赖的是「自律」「协作」「制度」「互信」去营造工作气氛。

所以,远程团队比一般的团队,更要求文化、价值观问题。

毕竟,在一个比平常更少沟通机会的公司,如果团队默契不佳,各自为政,效率低落。

那么组织分崩离析是理所当然且迅速的事情。

所有工作、所有程度的工作都适合远程吗?

在写这本书时,编辑问了我一个很好的问题。所有工作与所有程度的工作都适合导入远程吗?

答案是「不是的」。

收益必须大于成本

我很认真的思考以后,发现其实只有某些特定类型的公司,较适合远程工作。

创作、教育、服务、出版类。这一类工作比较容易导入远程工作的原因,是因为这些类型的工作,以前被视为不可切割。但实际上,只要善用现代工具与较好的沟通技巧,转换成非同步工作,让工作者抓回工作主控权。

反而能带来远比在办公室高的效率。而且能够超越地域限制,招聘到更高品质的同事。

某一些类型的工作,如强行导入远程工作(如金融类),反而资安上的成本会远较于在办公室的成本高上不少。

资浅程度的工作岗位并不适合远程

我的朋友因为疫情的关系。公司也在做意见调查,考虑未来转入 Remote 工作形式。但出乎主管意外的,资深的同事纷纷赞同远程工作。资浅的同事却不是很感兴趣。

他很好奇为什么有这样反常的现象。

我说,资浅的同事不是很感兴趣的主因在于:

  1. 怕管不住自己
  2. 公司还有很多需要跟前辈贴身学习的技巧
  3. 缺乏拆分工作的技巧
  4. 缺乏沟通的技巧

所以它们十分害怕转入远程工作。怕自己进入远程模式,反而进入了一个低效率的办公模式。

而资深同事非常乐意,是因为它们并不会有这样的困扰。在家上班反而还能让它们屏蔽更多从办公室带来的干扰。

其实,在实务中。远程团队其实也是不太适合有资浅者参与的。原因是远程团队比较像是一个讲究节奏韵律的协奏乐队。很注重各成员的自律、交棒接力。万一有成员频繁掉球,容易在远程环境里面,损失被放大。

如果你的团队里面有不少资浅工作者。我建议还是让它们尽量集中在一起上班较为合适。

如何估算转型成 Remote 团队的成本

这个主题无疑是企业主最关心的议题。

Inhouse 团队转形成 Remote 团队,费用究竟是会上升、还是下降。

这个话题有点尴尬,因为标准答案是 it depends。我很想给各位一个数字,但是实在无法估计。这是因为每个公司的状况都不一样。所以我很难给各位一个标准计算公式。

然而,我可以给各位一个不一样的视角去思考这件事。

其实,每种机制都是会有 pros 与 cons的。比如说 Inhouse 转型成 Remote。虽然省了市中心的房租、员工省了通勤时间、可以跨地域招到更好的人,但是给员工添购办公设备的成本却上升了。

又比如说远程教学吧。学生与老师使用远程教学,好处是老师可以教更多学生,但坏处是老师备课的时间更长了。学生的好处是可以自己安排学习步调与时间,坏处可能是学习效果下降。

员工在家上班,看似省下了通勤时间,也从公司拿回来了自己的时间支配权。但是这个时间支配权,可能转眼就会被小孩夺走。或者是公司的协作机制并不好,反而在家上班后,需要花费更多的时间在沟通上。

但我觉得很重要的一个角度是,不要想要把 Inhouse 的团队的流程成本带进 Remote 的流程成本估算。

我举个例子。假设在 Inhouse 工作,一个团队要完成一个主线任务,需要 10 个步骤,是 A=>B=>C=>D=>E=>F=>G=>H=>I=>J。但是改用 Remote 后,也许这个工序只需要 5 步骤。而且顺序还不一样。可能是 C=> J => A => D => H。

也就是说,其实如果要去估成本,你不能假设拿 Inhouse 10 道程序,一个一个试著搬进 Remote 工序中。去做成本的加减。

因为这两种团队的成分与结构,是「完全不一样的」。

所以去估成本,应该独立的去估算。不是我要这个,不要这个,纠结那个。Remote 是一套全新的流程。

那么,要如何进行成本评估呢?

我认为可以这样评估。

写下你们在旧团队最大的成本与工作上最大的困境与最大的收益。大概五条。

写下在 Remote 团队上,最大的成本与最大工作的困境与最大的收益。大概也五条。

这样的估法,起码可以把预算估出 80%。而不是一个无法估算的模糊数字与感觉。

因为两者是无法用比较的。

我认为一般团队思考的盲点往往是线性的。也就是这个团队最大的疑惑可能会是我是教育团队,有没有教育团队的例子可以让我去参考估算。但能够找到相同案例去估算的情景是很困难的。就算行业型态相同,可能也会有各自细节上的不同场景。

所以关键是,以「点状」思维、每一个节点去估算。以大数思维、80%的状况去估算。

反而就容易评估了。

附录: