说到远程工作时，除了「沟通」外，另一个问题是「会议」。
说到「会议」。其实不论远程不远程。大家都很痛恨「会议」。
为什么？
大家需要会议的原因。是要提升效率，减少返工。但是绝大多数公司里的会议，反而却是工作上最大的效率杀手。
这就形成了一个吊诡的现象。我们需要提升效率，所以才要开会。但是开会，又造成了公司的效率严重下降。
我有个读者，在我动手写这本书之前，就希望我救救他。他认为开会才是他面对的最大问题。他说，实现远程之后，别说协作了。每天占用他最大部分的时间，就是开会。每天光开会就饱了。还干什么活。。。。
是的。原先开会就很惨烈了。更别说还要加上「远程」了...
而且雪上加霜的。还是这个：原先办公室转头就能达成的沟通。因为在实行远程后，不是挤进了「远程会议」，或甚至变成了「会议本身」。
会议之所以变成所有人的梦魇。其实归根究底，是因为绝大多数的人，根本不懂如何有效的开会。甚至误会开会的目的。
我们开会，是为了产生有效的结果。
而很多人以为，却误以为开会是拿来发表「自己不成熟的想法」用的。
这就是为什么绝大多数公司的会，都很惨烈。
没有人「负责任的节省大家的时间」，反而是「大量的在浪费彼此时间」。
真正要有效的开会，必须把握几个原则：
是的。会议是拿来表决的。不是拿来讨论的。
这就意味著。在开会之前，每个人就必须准备几个可能的「解决方案」。而大家在会议上选择几个可能会中选的实际方向。依据每个人各自掌握的不同讯息，去挖掘出可能的潜在风险，同时组合拼接成有效的方案，
这件事，我再强调几遍都不为过。
- 会议是用来表决成果用的。
- 会议是用来表决成果用的。
- 会议是用来表决成果用的。
以前我在互联网公司时，最恨跟那些所谓 PM 开会。我甚至认为它们是世界上最不负责任的工作者。
它们美其名发想、头脑风暴，实际上根本不做事先功课，事先调研，在会议上面信口开河，幻想画饼。好像实做这些功能都不需要开发成本。
有时候，甚至这些产品会，一开还要开上三天到一个礼拜。结果写出来的结论，却是程序员三分钟就能写下来的用户故事，或者是根本无法实做出来的功能。
最气人的是，因为它们开会的结果如此的不靠谱。于是 PM 不甘示弱，认为程序员意见这么多，不如跟它们一起开会，好一起参与「辛苦的决策过程」，不要在事后再唧唧歪歪。事实上，程序员如果真的进去开会，往往不用一个小时，就会吓得逃出来。因为这所谓的「决策发想过程」，实在是过于幼稚以及浪费时间。
这样的情形，在大量的互联网项目组里面大量的发生。
而这根本的原因，就是许多人以为「会真的就是拿来开的」。
不，真正有效的开会，是必须在线下就先形成可靠的可能方案，开会只是用来表决的。
那就意味著，工作者在开会者，必须严肃的去思考，这个会到底要达成什么目的。就自己的认知，可能的选项又有哪些。
开会的效率如此的低效。还有一个原因。就是会议的目的不清晰。
比如说，会议的标题可能是这样的：
- 改版新的商店页面
- 提高用户留存率
- 推出一个新产品
这样的主旨看起来似乎没什么问题。但实际上都隐藏著类似的信息缺失。
- 改版新的商店页面：为什么要改版？在几天之内要完成改版？现有商店页面有什么显著的缺陷？
- 提高用户留存率：为什么要提高用户留存率？我们要提高多少比率？
- 推出一个新产品：几天之内要推出？目的又是为什么？我们目标营收又是多少？
加上了这些目标上的「限制」与「KPI」。
你会发现这个会才能「有效的被准备」，「有效的产出成果」。
而不是大家在开会时，双手空空，脑袋空空的就直接在空中互相浪费对方时间。
特别是在远程时，视迅会议抢麦的情况会非常严重。正常会议，稍微插嘴还不是什么问题。在视迅会议中，有时候因为网路关系，甚至完整的表达一个可行方案，都会受到网路轻微不稳干扰。
所以事先准备，具体化目标这件事，就显得格外的重要。
一个有效的长会议。建议严格不要超过 30 分钟。超过 30 分钟，有时候基本上都是无效的讨论。大家的注意力会开始涣散。另外如果真要使用投影片，不可以超过10张。
知名电商龙头 Amazon 的老板 Bezos，甚至是在会议上禁止大家使用 PPT 的。而是使用备忘录。Bezos 要求员工在开会时，要先阅读一份包含主旨、完整句子及叙事架构等约6页的备忘录，接着所有人再一起讨论会议的主题。
这样的方法，才是节约大家精力，提高沟通效率的高效法门。
一般来说。我自己是完全不参与 30 分钟以上的长会。
另外。我们在开会时，非常强调会议后一定要有结论。最好还能马上有 Assignment，具体指派谁进行什么任务，会后马上开票实做分派出去。
我认为，这才是一个会议应有的样子。
有时候，我们有时候做项目，真的还是得聚在一起「头脑风暴」。
那么要怎么解决这样的问题。通常我们的头脑风暴会，是这样的。
头脑风暴会，第一件事，头脑风暴的会议人数，不能超过 3 个人。
一旦超过 3 个人，效率就会严重下降。如果真要引入更多人。那么应该拆开多个小组。每一个会议不超过 3 个人。每一组讨论可行方案，最后再开一个比较大的会议进行表决。而不是多个人挤在一个房间里面「头脑风暴」。
第二步。我们的头脑风暴会，是使用一个大的 A2 或 A3 纸张。由其中一个人执笔，开始把灵感写下来。
等到灵感写得差不多后。我们在针对整张纸的议题逐一 breakdown 讨论。
A2 笔记是日本知名顾问，大前研一推荐的工作方法。用一张 A2 纸写一个主题，在会议的现场就能导出结论。
本来我也对这个方法嗤之以鼻。要写笔记就用 A4 就好了。用到那么大的纸又不可能增进多少效率。
但是当我实际使用之后，却发现 A2 真有神奇的效果。可以说是纸张的大小上限，基本上就决定了灵感的上限。用 A4 打草稿，无论如何怎么写就是觉得思维会撞到墙一样。
但是，A2 的笔记本却极难买到。于是我的折衷作法，是上网买对开的 A3 笔记本。如此一来，对半摊平打开来也有 A2 搬的尺寸。
我们若要进行头脑风暴会。即是以 A2 纸上的大架构为基础，逐一去讨论去开展。
当然，这个方法，也是可以搬到网上的。但是可能就要辛苦一些。可能就要使用类似会议白板的方式，一个人写在白板上面进行直播。
这里我推荐可以使用 Maxhub 出产的会议平版 TV。这个会议平版的好处有几
- 1) 无限大小画布
- 2) 在书写之后，保存结果，直接发成向量 PNG 给与会者
有些新加入的程序员或产品经理，会对我们团队的工作效率感到非常大的惊奇。
原因是我们团队基本上不太开会（30分钟的会）。坐在位子上大家平日也不太沟通，更是讨厌别人来打扰他。但是做起项目却如同有如心电感应一样。对接起来又快又准。一个礼拜甚至可能可以完成别的公司一个月的进度。
他在原先公司，开过大大小小的同步会，开到死，都达不到这样的效果。
这么神奇的事情我们究竟是怎么办到的？
这背后归功于，其实我们公司不太开大会。而是以小会与流程取代。
我们日常会开几种小会。
在站立会议中，报告格式是这样的。参会者必需要在一分钟内报告以下事项：
- a. 我之前已經做了什麼
- b. 我現在要做什麼
- c. 之後我要做什麼
- d. 我需要其他人幫我什麼忙
我们公司每周一会开一个全公司大会。基本上就是大型的全公司站立会版本。
也是报告以下事项：
- a. 我之前已經做了什麼
- b. 我現在要做什麼
- c. 之後我要做什麼
- d. 我需要其他人幫我什麼忙
差别只在于单位由「日」改成「周」，对象从「单位同事」改为「全公司」。
虽然这个会相较于站立版本会有点长。可能会开到 30 分钟去。
但是，透过这个，大家就能大概闻到「空气中的方向」。
再来，有一些跨部门的讯息以及进度，大家也能够很快的同步。甚至在这个会议中，两秒钟就能够得到跨部门的支持与解决。
我们在每周四的下午大约 16:00，部门的 Leader 需要参加一个大约 30 min 的会议，叫指挥官会议。回顾上一周进度，决定下一周的方向。
指挥官会议的典故这样来的。
这是我在知名辩论家黄执中在罗辑思维「你如何听懂我说的话」学到的一个概念。
30年代，美国陆军的一个排接到的任务是，明早六点钟要登上一个山丘，在山丘上做好防御工事，掩护运输队通过，然后下来帮他们断后，到另外一座桥进行准备补给。结果第二天一上去，发现山上已经有人了，上不去了，或者天下大雨，上不去，怎么办？
他们的指挥官命就是一句话，如果明天交给你的任务什么都做不到，唯一只能做一件事时，是什么？
那就是保护「运输队通过」。
每个士兵，在接到这个指令时，脑子里会有一个指挥官命令，他知道明天做的事就是保护运输队，一发觉山路泥泞，无法准时在六点上山时，就会立刻改变目标，当到了山顶，发觉视线非常糟，没法瞄准山下的敌人时，也会改变计划。队员自己就会权衡什么是轻、什么是重。
所谓的「指挥官命令」，就是「只能做一件事，你做什么？」
公司里面事情实在太多。而且细微的进度往往也不是「计画」能计画出来的。而是按照时势发展出来的。
这个会议的目的有两个。
第一个目的就是回顾我们上周的主任务，是否有达标，中间是否有出什么差池。检讨上周的目标偏差与效率。第二个目标是根据上周的情况，去规划下周的主要目标任务。
这个会议只讨论战略，不讨论战术。
因为 2020 的全球疫情影响。远程协作至今才入大众的视野。在此之前，远程公司多为软件公司。而一些远程软件公司有一个做四休一原则。
也就是员工只认真在周一到周四认真冲刺进度。而周五虽然也是上班，但其实是被保留下来，回顾、充电、做 side project 用的。
这也是为什么我们为什么选择在周四开指挥官任务的原因。对我们来说，周四是上一个礼拜项目的结束日。如果我们在周四进行检讨以及规划。各部门就能在周五好好的去咀嚼，调整。
如果真有上个礼拜做不完严重 delay 的进度，大家也能趁周五周六拉一下进度。如果没有的话，这个时间就留下来进修，或整理本周累积出来，需要整理归档的教程。
如果是周五再开回顾会议。基本上就没有同事要鸟你下周想干嘛了。
一般人对会议的定义，是拿来同步、发想、追踪进度用的。我们团队不是没有会，不喜欢开会。而是我们不喜欢开那些「没有效率、不负责任」的会议。
相反的，我们是用一系列的小会，以及工作架构设计，去达到低干扰的非同步工作状态。
所以才能大家虽然不说话，不交谈，仍然具有心电感应一般的效果。