和友谊一样，娱乐是人类的一个基本需求，它改变我们的思想，塑造了我们的共同点。像 Netflix 这样如此低成本、大规模的娱乐是史无前例的。我们希望能娱乐每一个人，让世界充满微笑。
本文档是关于我们不同寻常的员工文化的。
和所有伟大的公司一样，我们努力雇佣最好的人，我们重视正直、卓越、尊重、包容和合作。Netflix 的特别之处在于我们更为注重ß：
- 鼓励员工自主决策
- 公开、广泛和刻意地分享信息
- 彼此非常坦诚
- 只保留我们最高效的人
- 避免规则
我们的核心理念是人重于过程。更具体地说就是，我们有一群很棒的人在一个梦之队里一起工作。通过这种方式，我们成为一个更灵活、更有趣、更有激情、更有创造力、更有协作性并且更成功的组织。
很多公司都有价值宣言，但是这些书面标语通常是含糊不清的，没人遵守。一个公司真正的价值观应该体现在谁得到奖励谁走人上面。下面这些是我们真正的价值观，是我们最在意的行为和技能。这些价值观听起来越是像你，越像你想与之一起工作的人，你就越可能在 Netflix 得到茁壮成长。
- 尽管有不明之处，你仍能做出明智d决策
- 你能超越表相，直达本质
- 你从战略思考，能清晰表达你正在或不在尝试做的事
- 你善于用数据来佐证直觉
- 从长远出发做决定
- 你口头和书面表达简洁清晰
- 你善于倾听，在反应之前先试图理解
- 你能在压力下保持冷静，以给出最清晰的思考
- 你调整沟通风格，以便和来自世界各地的可能与你母语不同的人一起工作
- 你给同事提供坦诚、有用并且及时反馈
- 你学习快速而热切
- 你可以在专业以外做出有效贡献
- 你察觉别人忽视的点
- 你设法理解我们在世界各地的会员，以及我们如何娱乐他们
- 你寻求不同的视角
- 只要是为 Netflix 的利益着想，你就说出你想的，即使那会让人不快
- 你乐于批评现状
- 你不为做艰难决定苦恼
- 你冒明智的风险，并无惧可能的失败
- 你质疑与我们价值观不一致的行为
- 在寻找真相时你不怕被攻击（You are able to be vulnerable, in search of truth）
- 你对优秀的渴望鼓舞了其它人
- 你非常在意我们的会员给力 Netflix 的成功
- 你顽强并乐观
- 你内在自信，外在谦逊
- 你把 Netflix 的利益放在个人或团队利益之上
- 在寻找最佳想法时你思想开放
- 你花时间去帮助同事
- 你公开、主动地分享信息
- 你创造有用的点子
- 你通过重新定义问题来发现难题的解决方案
- 你挑战普遍假设，提出更好的方法
- 你化繁为简以使我们更敏捷
- 你拥抱变化
- 你和不同背景和文化的人合作无间
- 你培养并接受不同的观点以作出更好的决策
- 相较于是否与自己相似，你更关注才华和我们的价值观
- 你更好奇不同背景是如何影响我们工作的，而不是假装它们不存在
- 你承认我们都有偏见，并努力超越它们
- 如果有人被边缘化，你会出面
- 你以坦诚、真实、透明和不官僚而著称
- 你对同事不搞当面一套背后一套
- 你大方公开地承认错误
- 你尊重他人，不管他们的地位如何或是否和你观点相左
- 你完成大量重要工作
- 你表现出一贯的强大执行力，所以同事可以依赖你
- 你使别人更优秀
- 你关注结果胜于过程
写出令人钦佩的价值观很简单，难的是活在其中。在描述勇气时，当我们说“你质疑与我们价值观不符的行为”时，我们是想让每个人都生活此价值观之下，并有负责互相帮助成为楷模。这是一个持续的过程。
在描述正直时，当我们说“你对同事不搞当面一套背后一套”时，这一点对新人来说最难相信的，需要去学习和练习。在大多数情况下，无论是社交中还是工作中，那些一直说出他们真实想法的人很快就会被孤立和边缘化。我们不懈地努力让大家可以在组织下下级和平级之间相互给出专业的、有建设性的反馈。团队领导做出表率，我们都是会犯错的，都愿意接受反馈。人们经常问其它人：“我能做得更好吗？”，问自己：“我还有什么反馈没有分享？”。
我们相信，如何能把无压力地给予和接受反馈作为工作的常态，我们会学得更快更好。反馈是我们相互沟通合作的常态，而不是偶尔的形式化练习。我们通过无私地向同事提供反馈来建立信任，即使这样做会很不舒服。反馈有助于我们的避免长时间的误会和对规则的需要。如果人们之间有牢固的关系和信任，交换反馈就更容易，这就是为什么我们会投入时间来发展这些专业关系。我们表扬那些坦诚的人，尤其是那些对位高权重的人坦诚的人。我们知道，对于新员工和那些来自不经常直接反馈的环境中的人来说，这种水平的坦率和反馈是困难的。通过对我们希望在每个员工身上看到的行为进行指导和树立榜样，我们积极帮助大家学习如何在 Netflix 做到这一点。
“梦之队”，是指在其中所有的同事都非常优秀并且都能高效合作的团队。在一个梦之队里会有巨大的价值感和满足感。我们的棒工作场所并不是由寿司午餐、健身房、高级办公室和频繁的派对组成，而且一个有共同伟大追求并愿景为之奋斗的梦之队，在这样一个团队里，你会学到最多，工作最有成效、提升最快，并且获得最大的乐趣。
让整个公司由梦之队组成（而不仅是几个小团队）是一件非常有挑战的事儿。无疑，我们需要雇用最好的人，也必须要促进合作、拥抱不同的观点、支持信息共享并且反对政治。不同寻常的部分是我们会给予一个“合格员工用丰厚的遣散费，以为该职位寻找明星员工。想想一个专业运动队，教练应该确保场上每个球员都在他们自己的位置上表现优秀，并且和其它人高效配合。我们把自己塑造成一个团队，而不是一个家庭。即使你的兄弟姐妹行为异常，家庭的爱也是无条件的。一个梦之队会推着你成为最好的队友，关心你的队友，并且知道你可能不会永远在团队中。
我们诸如“每年淘汰末 10%”这样的曲线或排名或配额。这对于促进合作是不利的，我们永远不会支持这种简单的、基于规则的方法。我们关注对管理者的“管理者测试（keeper test)”：如果一个团队成员要辞职去另一家公司，管理者是否会努力来留住他？那些没有通过测试的人（就是他们的管理者不会为留住他们努力）会及时地以受尊重的形式被给予一笔丰厚的遣散费，这样我们就能为该职位找一个让团队更好的人。被团队淘汰非常令人失望，但不必为此感觉羞耻。在一个梦之队里工作会刺激职业生涯。
鉴于我们梦之队的价值取向，管理人员经常与团队成员沟通他们的立场非常重要，所以通常很少有”惊喜“。此外，任何员工都可以随时向他们的管理者确认”如果我要离开，你会多努力改变我的想法？“。在诚实与友善之间，我们倾向于诚实。但是不管多么诚实，我们都尊重他人。
有人可能会认为，按梦之队的观关注点，人们会害怕犯错。事实恰恰相反。在寻求改进时，我们尝试大量事物并且会犯下很多错误。管理者测试以某人的总体预期贡献来做判断。
在梦之队中，合作与信任结合地很好，因为你的同事既对自己的工作擅长又可以和他人合作。说到无私，我们指的是“你花时间帮助同事，你公开主动地分享信息。”我们希望新同事感到自己非常受欢迎，能获得他们所需的一切来提高效率。
人们喜欢忠诚，这是稳定的基础。在 Netfix 拥有良好记录的员工在表现暂时下滑时会获得回旋余地。同样我们也要求员工在 Netfix 表现暂时下滑时留在公司。但是对一个停滞不前的公司的无条件忠诚，以及保留一个“刚刚表现及格”的员工，都不是我们所倡导的。
在梦之队里，不需要“聪明的混蛋(Brillian jerks)”。他们给团队带来的成本太高了。我们坚持一点，就是才华横溢的人也要能和人进行正常互动。当有能力的人在一个合作的环境中一起工作时，他们彼此激励，变得更有创造力、更高效，最终作为一个团队也比一个个体的集合更为成功。
在一个梦之队里成功需要有成效，而不是努力工作。持续的“B”表现，会被辞退，而持续的“A”表现，哪怕是只适度努力，也会得到奖励。当然，要做得好，我们中大多数人都需要付出相当的努力，但是我们不以努力工作来衡量贡献。
加入一个梦之队并不适合每一个人，这没有关系。许多人非常重视工作稳定性，并更愿意在一家注重稳定、资历并且员工效率不一致的公司工作。我们的模型更适合那些高度重视同事卓越表现的人。
为了吸引和留住优秀的同事，我们向员工提供其个人在市场上能拿到的最高报酬。我们忠实地评估每一个员工在同业公司中可以获得的最高薪酬，并向他们支付里面最高的。通常，我们每年进行一次核准，我们不认为这是“加薪”，也没有划分加薪池，我们使用人才的市场价值。我们避免“合格的加薪 2%，优秀的加薪 4%”这种模型。一些员工的市场价值提升很快（由于他们表现给力所在领域的人才短缺），而其它员工可能每年都持平，尽管他们也做得很好。在任何时候，我们的目标都是付给我们的员工最高的市场薪酬。
值得一提的是，如果我们的公司遇到财务困难，我们不会要求员工接受较低的薪酬。一支有失败记录的运动队仍会支付球员最高的市场薪酬，以此希望他们重新获得胜利。另一方面，如果公司表现得好，我们广泛的期权就会变得非常有价值。
梦之队模型强化了这样一种理念，你的经济安全基于你的技能和声誉，而不是你在公司的资历。在 Netflix，你可以从优秀的同事那里学到很多关于困难工作的知识，你学到的将会提升你的市场价值。知道一旦离开 Netflix，很快就会有其它公司雇佣你是一件令人欣慰的事。我们认为偶尔的外部面试是正常的，并鼓励员工与其管理者讨论他们在此过程中学到了什么。
虽然我们的队友很棒，我们也合作得很好，但我们知道我们总能做得更好。我们努力保持冷静的自信，但渴望提升。与我们未来的伟大相比，现在不值一提。
在有公司里人们从办公室地板上的垃圾上走过，把它留给别人来捡，而在有一些公司人们会弯腰捡起他们看到的垃圾，就像在自己家里那样。我们努力成为后者，一个每人感到有责任在每一个关键点上做正确的事来帮助公司。捡起垃圾暗指关心问题，无论大小，而从不认为“这不是我的工作”。我们没有关于捡起实际的或隐喻的垃圾这样的规定。我们试图创造所有感、责任感和主动性，这样行为自然就会产生。
我们的目标是激励人而不是管理他们。我们相信我们的团队会做他们认为对 Netflix 来说最好的事 -- 给他们很多自由、权力和信息来支持他们做决策。反过来，这会产生一种责任感和自律感，促使我们做出有益于公司的牛逼工作。
我们相信人们在信任、自由以及有所作为的过程中可以表现得更好。因此我们在任何地方都尽可能鼓励自由和授权。
在许多组织中，都不健康地强调过程而忽视自由。这些组织并不是一开始就这样的，但是在每一次出现问题时，过程这条蟒蛇都会缠得更紧。特别指出，很多组织在它们小的时候都有自由和责任。每个人都相互认识，每个人都会“捡起垃圾”。但是随着这些组织的成长，业务变得更加复杂，有时候平均能力和热情水平会降低。随着非正式的、平稳运行的组织开始崩溃，一些混乱开始出现，普遍的呼声就是“成长”并增加传统管理和流程来减少混乱。随着规则和流程的激增，价值体系演变成为对规则的遵守（即你如何获得奖励）。如果这种标准管理方法运行得不错，那么公司的商业模式就会变得更高效 -- 这系统很容易使用，创造性思考者被禁止质疑现状。这类组织非常专业，非常适应其商业模式。然而，最终，在10到100年的时间里，商业模式不避免地会改变，这时绝大多数这种公司都将无法适应。
为了避免过度专业化带来的僵化，避免成长带来的混乱，在保持自由的同时，我们努力让业务尽可能简单以满足我们的雄心给力保持员工的卓越。我们努力成为一个由自律的人组成的公司，他们不需要别人告诉就能发现并解决问题。
我们致力于不断增加员工的自由，和流程之蟒斗争。以下是一些我们如何以不同寻常的自由度运作的例子：
- 我们内部广泛并系统地共享文档。几乎每个文档都是完全开放的，任何人都可以阅读和评论，所有内容都有交叉链接。关于每个职位的表现、每个战略决策、每个竞争对手和每个产品功能测试的备忘都开放给全员阅读。尽管权限这么大，因为我们的自律精神和责任感，我们很少发生泄密。
- 我们几乎没有支持控制或合同签署控制。每个员工都应该寻求适当的建议和观点。“使用好的判断”是我们的核心准则。
- 对于旅行、娱乐、礼品和其它费用我们的规定就五个字：“以 Netfilx 的最佳利益行事（act in Netflix's best interest）”。我们也没有其它大多数公司用以推行其政策的合规部门。
- 我们的休假政策就是“去休假”。我们没有任何规定或表格来说明每年有多少周。坦率讲，我们有一点将工作时间和私人时间混合，在闲暇时间处理邮件、工作日下午离开去参加孩子的比赛等。我们的团队领导要确保他们在休假这件事上做出好的表率，经常休假回来会带回新的想法，并鼓励团队成员也这么做。
- 我们的产假政策是：“照顾好的孩子和你自己”。新父母通常需要 4 到 8 月时间。
- 每个员工每年都可以选择他们的工资和股票期权比例。你可以全选现金，也可以全先股票，或任何适合你的组合。你自己选择要承担多少风险和收益。这些10年期的股票期权是完全授与的，即使离开 Netflix 你也可以持有。
- 没有所谓的补偿手铐来要求你留下才能得到钱。人们随时可以自由离开，不会损失金钱，但是绝大多数人会选择留下。我们希望管理者们创造人们喜欢的环境，做出色的工作拿很多的钱。
你可能会认为这样的自由度会带来混乱。但是我们也没有着装规定，却并没有人光着来上班。情况是你不需要为每件事都政策。大多数人都明白穿着衣服上班的好处。
我反对规则支持自由的哲学也有几个重要例外。我们对道德问题和安全问题都很严格。例如，骚扰员工或利用内幕消息交易是零容忍问题。一些信息安全问题，如保证我们会员支付信息的安全，有严格的权限控制。从我们公司银行账户转出大量现金有严格的控制。但是这些都是非主流情况。
一般来说，自由和快速修复比试图防止犯错要好。我们从事的是创造性的业务，而不是注重安稳的业务。我们面临的最大威胁是缺乏创新，所以我们应该相对更能容忍错误。如果有很强的判断力，就能快速修复错误。诱惑在于，预防错误听起来很好，即使它通常是无效的。我们总是警惕是不是有太多的错误防范阻碍了创造性工作。
也有极少的情况，自由被滥用。我们有一个高级员工，在 IT 合同上拿了数年回扣才被抓住。但这些都是例外，我们避免矫枉过正。仅仅少数人滥用自由并不意味着我们的员工不值得信任。
有些流程是关于提高生产效率的，而不是避免犯错的。我们喜欢那些可以帮我们完成更多工作的流程。有一个我们执行的不错的流程是计划会议。我们有许多类型的例会；我们准时开始和结束，有精心准备的议程。我们通过这些会议相互学习，完成更多工作，而不是防止错误或批准决定。
每一个重大决定都有一位为其负责的队长，他会在分享和消化他人的观点之后做出判断。我们避免委员会做决定，因为那样太慢，而且会分散责任。我们“为分歧耕作“。持不同意见并不自然也不容易，所以我们努力刺激它。通常，团队会就一个问题进行讨论，但之后需要有一个人做出决定，我们称之为”队长“。小的决定可以仅仅通过电子邮件来共享，大一点的则需要一份来自不同职位的讨论备忘录，以及为什么队长会做出这样的决定。越大的决定，反对/支持的收集就应该越广泛，通常是在一个公开共享的文档里。然而，我们很清楚，决定不是由多数或委员会投票作出的。我们从不等待达成一致，也不推动快速、不了解情况地做决策。只有当一个决策的队长有相当的信心时，他们才会做出决策，我们才会一起压注。之后，对决策进行反思很重要，看看我们是否可以在将来做得更好。
如果你在重大问题上有不同意见，那么你有义务在讨论中和书面上解释你的异议。来回讨论可以澄清不同的观点，对核心问题的简洁记录有助于人们思考正确的方向，也让人可以更容易广泛分享观点。这个决策的队长有义务欢迎、理解并认真思考你的意见，但他不见得要同意。一旦队长做出决定，我们希望每个人都帮忙使其尽可能成功。之后，如果出现重要的新信息，可以要求队长重新重视该主题。有异议不说是没有用的，也是不被接受的。
我们希望员工成为很棒的独立决策者，只有在对决定的正确性不确定时才会咨询他们的经理。各层领导者的工作就是要建立明确的环境，以便人们拥有正确的信息来做出很棒的决定。
发于那些CEO或高级领导者的传奇我们并不买账，他们如此深入其产品或服务的细节来使他们变得的了不起。史蒂夫•乔布斯的传奇在于他的微管理上 iPhone 成为一款伟大的产品。另一些人则走向了新的极端，他们自豪地宣称自己是”微管理者“。主流的网络公司和工作室负责人都在他们内容创作过程中做出过许多决定。我们不模仿这些自上而下的模式，因为我们相信当公司所有员工都自主做决策时才最有效率和创新性。
我们努力在公司各处培养良好的决策能力。我们引以为傲的不是高管做了多多的决策，面用做了多少的决策。当然，我们并不要放任管理。每个领导者的角色都是教导、营造环境，以及对下发生的事明察秋毫。搞清楚环境是否需要提升的唯一方法就是研究所有这些细节。但与微管理者不同的是，了解这些细节的目标不是要改变一些小决策，而是学习如何调整环境以更好地做出更多决策。
“营造环境不去控制”也有一些轻微例外。比如没有时间考虑背景和原则的紧急情况，一个团队新人还有吸收足够的背景来获得信心，或意识到错误的人被放在了决策位置上（肯定是暂时的）。
我们告诉大家不要试图去取悦你的老板。相反，寻求为业务服务。与你的经理意见不同没有关系。但是绝不能隐藏任何东西。你可以对你的经理说：“我们知道你不同意，但是我要做某某事，因为我认为这是更好的解决方案。如果你非要推销我的决定请你告诉我。”。我们不希望人们去猜测我们的经理想要怎么做，然后按这种猜测行事。
随着公司变大，他们通常会变得高度集权，丧失灵活性。症状包括：
- 高管参与许多小决策
- 有许多跨部门买入会议来周旋算计
- 取悦其它内部团队比取悦客户更重要
- 组织是高度协调的，不容易出错，便是缓慢而令人沮丧
我们通过高度一致和松散耦合来避免这种情况。我们花很多时间一起讨论策略，然后互相信任，不用事先通知就可以执行。通常两个目标相同的团队并不需要相互知道，或批准他们的相关行动。如果后来发表演行动似乎不对，我们就坦诚讨论一下。我们可能会发现战略太过模糊或与达成一致的策略不一致。一般我们都讨论如何在未来做得更好。
"高度一致，松散耦合"的工作环境的成功依赖于就执行力的个体的努力协作和高效环境。最终，目标是在增加灵活性和敏捷性的同时扩大业务和影响力。我们力求更大更快更灵活。
在头几个月，新员工通常会表示对这里的文化描述与他们体验到的实际文化的一致性感到惊讶。在世界各地，我们一起生活并创造我们的文化。实际上，几百名来自世界各地的员工都为这份文档做出了贡献。
我们不寻求保护我们的文化 -- 我他寻求改进它。每一个加入我们的人都帮我们进一步塑造和发展这种文化。我们一起寻求完成更多工作的新方法。我隔几年，我们都能感受到我们的运营都比过去有效率得多。我们比以往学得更快，因为我们有更多有奉献精神的人一起更团结、更灵活、更有效地工作，他们有不同观点，他们试图为我们才华横溢的团队找到更好的方法。
就如我们开篇写得那样，Netflix 的特别之处在于，我们：
- 鼓励员工独立做决定
- 公开、广泛给力有意地分享信息
- 彼此之间异常坦诚
- 只保留我们最高效的员工
- 避免规则
小王子的作者安东尼·德·圣埃克苏佩里告诉我们：
If you want to build a ship, don’t drum up the people to gather wood, divide the work, and give orders.
Instead, teach them to yearn for the vast and endless sea.
如果你想造一艘船，不要召集大家来收集木头，不要去分配工作，不要去下指令。
你要做的是教他们去向往浩瀚无边的大海。